轉產的策略是正確的。畢竟在90年代，無線電半導體產品的銷售逐漸轉向黑電等專屬配件(如汽車)。
顯然，本案中的錯誤不應該全部由廠長來背。然而，壹個先決條件是“改變生產”。轉產並不意味著放棄之前做的產品和品牌。從單壹飲料中“可口可樂”的多元化思維就可以看出這壹點，這在商業界是有成功先例的(包括企業收購匯源的策略)。
但在1987年這個特定的時代，廠長也要承擔壹定的責任。當時作為廠長，他應該有相當的政治敏感性。沒有政治敏感性是非常不值得的，最終導致了這個產品在政策調整上的死亡。
但另壹方面，導演關於轉型和多元化的勇氣值得稱贊。在那個特定的年代，有這種意識的人並不多。
沒有站穩腳跟的原因應該有很多。其實這個企業的“轉制”並不能完全稱為“轉制”。畢竟以前是生產收音機的。正常來說，無線電的技術應該比半導體高得多。今天看到它失敗了，可能是因為它原來的產品定位問題。壹直在中低端徘徊的品牌，在音響領域走向了高端產品，很可能是定位錯誤。如果我是妳，我可能會采取低價策略，迅速占領低端錄音機市場，擴大市場份額，然後考慮用另壹個品牌嘗試做高端市場。其實定位本身的突破與其廣告形式關系不大，廣告畢竟只是載體變現。
3.最好的辦法也是最快捷的辦法，以中檔產品質量所抵抗的價格沖擊低端市場，快速解決企業的現金流問題。有了現金流，即使虧損，也能保住企業的生存策略。同時，可能需要在企業內部推行開源節流的政策，將企業拉入困境。
4.其實失敗是最好的學費。失敗並不可怕。可怕的是失敗後再也沒有重新站起來的機會。我的策略前面已經給出了。在低端試產站穩腳跟後，我會補充新品牌或者收購其他高端品牌產品。