Alex Osterwalder，Osterwalder博士是商業模式創新領域的作家，演講者，和顧問。他和Pigneur博士壹起設計的實用型商業模式設計方法廣泛地應用於各個行業的公司裏，其中包括了3M，愛立信，凱捷，德勤，特力諾這樣的老牌知名公司。
Yves Pigneur，Pigneur博士自1984年起，擔任洛桑大學的信息系統管理教授，同時還擔任亞特蘭大喬治亞州立大學和溫哥華英屬哥倫比亞大學的訪問教授。
商業模式描述了企業如何 創造價值、傳遞價值和獲取價值 的基本原理。
本書提供壹個了商業模式的框架，它使得我們能夠描述和思組織、競爭對手和其他企業的商業模式。該框架提供了壹種描述商業模式的***同語言，有了它方便我們分析其他企業的商業模式並尋找商業上的創新。通過9個基本構造塊就可以很好地描述並定義商業模式，它們可以展示出 企業創造收入的邏輯。
CS 客戶細分 ，Customer Segments，企業或機構所服務的壹個或多個客戶分類群體。為了更好地滿足客戶，企業可能把客戶分成不同的細分區隔，每個細分區隔中的客戶具有***同的需求、***同的行為和其他***同的屬性。企業必須做出合理決議，到底該服務哪些客戶細分群體，該忽略哪些客戶細分群體。然後憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，設計相應的商業模式。
VP 價值主張 ，Value Propositions，通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求。價值主張構造塊用來描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務，它是用戶選擇妳的原因，是公司提供給用戶的利益集合。
CH 渠道通路 ，Channels，通過溝通、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張。作用：提升公司產品和服務在客戶中的認知:幫助客戶評估公司價值主張:協助客戶購買特定產品和服務:向客戶傳遞價值主張:提供售後客戶支持。
CR 客戶關系 ，Customer Relationships，在每壹個客戶細分市場建立和維系客戶關系。動機：客戶獲取；客戶維系；提升銷量。
R$ 收入來源 ，Revenue Streams，收入來源產生於成功提供給客戶的價值主張。用於描述公司從每個用戶群體獲取的現金收入，需要從創收中扣除成本。
KR 核心資源 ，Key Resources，核心資源是用來描繪商業模式有效運轉所必須得最重要因素。如：實體資產；知識資產；人力資源；金融資產等。
KA 關鍵業務 ，Key Activities，通過執行壹些關鍵業務活動，運轉商業模式。用來描繪為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情。如：制造產品；問題解決；平臺/網絡。
KP 重要合作 ，Key Partnerships，有些業務要外包，而另外壹些資源需要從企業外部獲得。用來描述讓商業模式有效運作所需的供應商與合作夥伴的網絡。
C$ 成本結構 ，Cost Structure，商業模式上述要素所引發的成本構成。成本結構特點：固定成本；可變成本；規模經濟；範圍經濟。
商業模式畫布
這9個商業模式構造塊組成了構建商業模式便捷工具的基礎，這個工具稱之為商業模式畫布(Business Model Canvas)。
有三種不同的基本業務類型: 客戶關系型業務、產品創新型業務和基礎設施型業務。 每種類型都包含不同的經濟驅動因素、競爭驅動因素和文化驅動因素。這三種類型可能同時存在於壹家公司裏，但是理論上這三種業務“分離”成獨立的實體，以便避免沖突或不利的權衡妥協。
長尾式商業模式的核心是多樣少量:他們關註於為利基市場提供大量產品，每種產品相對而言賣得都少。利基產品銷售總額可以與憑借少量暢銷產品產生絕大多數銷售額的傳統模式相媲美。.長尾模式需要低庫存成本和強大的平臺，並使得利基產品對於興趣買家來說容易獲得。
多邊平臺將兩個或者更多有明顯區別但又相互依賴的客戶群體集合在壹起。只有相關客戶群體同時存在的時候，這樣的平臺才具有價值。多邊平臺通過促進各方客戶群體之間的互動來創造價值。多邊平臺需要提升其價值，直到它達到可以吸引更多用戶的程度，這種現象被稱為網絡效應。比如：信用卡連接了商家和持卡人;計算機操作系統連接了硬件生產商、應用開發商和用戶:報紙連接了讀者和廣告主;家用視頻遊戲機連接了遊戲開發商和遊戲玩家。這裏的關鍵是多邊平臺必須能同時吸引和服務所有的客戶群體並以此來創造價值。
多邊平臺對於某個特定用戶群體的價值本質上依賴於這個平臺“其他邊”的用戶數量。如果有足夠多的遊戲，壹款家用遊戲機平臺就能吸引足夠多的玩家。另壹方面，如果有足夠的遊戲玩家已經在玩遊戲了，遊戲開發商也會為新的視頻遊戲機開發(更多的)遊戲二所以多邊平臺經常會面臨著壹個“先有雞還是先有蛋”左右為難的困境。
解決這個問題的方法是針對壹個群體。盡管多邊平臺的運營商最主要的成本是運營費用，但是他們經常會通過為壹個群體提供低價甚至免費的服務來吸引他們，並依靠這個群體來吸引與之相對的另壹個群體。多邊平臺的運營商所面臨的困難是選擇哪個群體，以及以什麽價格來吸引他們。
在免費式商業模式中，至少有壹個龐大的客戶細分群體可以享受持續的免費服務。免費服務可以來自多種模式。通過該商業模式的其他部分或其他客戶細分群體，給非付費客戶細分群體提供財務支持。
基於廣告的免費商業模式是多邊平臺的壹個表現形式。平臺的壹邊被設計成以免費的內容、產品或服務來吸引用戶，平臺的另壹邊通過銷售廣告位來產生收入。
免費增收模式中有大量基礎用戶受益於沒有任何附加條件的免費產品或服務。大部分免費用戶永遠不會變成付費客戶:只有壹小部分，通常不超過所有用戶的10%的用戶會訂閱收費的增值服務。這壹小部分付費用戶群體所支付的費用將用來補貼免費用戶。只有在服務額外免費用戶的邊際成本極低的時候這種模式才成為可能。在免費增收模式中， 關鍵的指標是為單位用戶提供免費服務的成本和免費用戶變成付費用戶的轉化率。
例舉RedHat的案例，我理解的是：類似短信服務平臺從運營商那裏購買短信通道，然後租賃給多個企業使用賺取服務費，因為沒有企業願意承擔直接從運營商購買短信通道的高額費用。
在免費增收模式中，少量為高級服務付費的客戶補貼大量非付費客戶。而保險模式則相反，在保險模式中，大量用戶定期支付小額費用，來保護自己預防那些壹旦發生在財務上就是毀滅性的小概率事件。簡而言之，大量付費客戶補貼有實際需求的少量客戶，而且付費客戶可以在任何時間成為受益客戶群中的壹員(即獲賠客戶)。
誘釣指的是通過廉價的、有吸引力的甚至是免費的初始產品或服務，來促進相關產品或服務未來的重復購買的商業模式式樣。這種模式也稱為虧損特價品或剃刀與刀片模式。虧損特價品指的是最初補貼甚至虧本提供，目的是從客戶後續購買產生利潤的產品或服務。
剃刀與刀片用來描述使用最初產品或服務引誘客戶而從後續銷售中賺取收入的普遍想法。移動通信行就是個好案例，移動網絡運營商提供綁定服務訂閱的免費手機已經是標準的做法了。運營商起初賠錢免費贈送手機，但他們很容易通過後續的月服務費彌補損失。運營商以免費產品提供瞬間愉悅，隨後產生經常性收入。
1904年，金·吉列將第壹款可替換刀片剃須刀推向市場，並以極低的折扣銷售刀架，甚至作為其他產品的贈品來銷售，以此 創造壹次性刀片的需求。 這種模式的關鍵是找到便宜甚至免費的初始產品和後續重復消費產品之間的緊密聯系。控制這種“鎖定”關系是成功的關鍵。通過專利限制，激烈保證了競爭對手無法為吉列刀架提供更便宜的刀片。剃須刀是世界上專利保護最完善的消費產品，有超過1000種專利/*低價打印機，高價墨盒*/
開放式商業模式可以用於那些通過與外部夥伴系統性合作，來創造和捕捉價值的企業。這種模式可以是“由外到內”，將外部的創意引入公司內部，也可以是“由內到外”，將企業內部閑置的創意和資產提供給外部夥伴。
式樣總表我截不出來，囧，準備買本當工具書用了。
基於客戶洞察建立商業模式。 我們要從客戶的角度來看待商業模式，這可以讓我們找到全新的機會。這並不意味著全按照客戶的思維來設計商業模式，但是在評估商業模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深人理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及願望。采用客戶視角是整個商業模式設計過程的指導原則，應該讓客戶視角來指引我們關於價值主張、渠道通路、客戶關系和收入來源的選擇。
真正的挑戰在於建立對客戶的徹底理解，並基於這種理解進行商業模式設計的選擇。在產品和服務設計領域，許多領先企業都與社會學家合作，加深對客戶的理解。創新的挑戰是建立在對客戶的深刻理解上，而不是簡單的問他們需要什麽。
另壹個挑戰在於要知道該聽取哪些客戶和忽略哪些客戶的意見。應避免過於聚焦於現有客戶細分群體，而應該盯著新的和為滿足的客戶細分群體。許多商業模式創新的成功，正是因為它們滿足了新客戶未得到滿足的需求。
首先找出客戶細分群體，並選擇壹個開始客戶描述分析。先給這個客戶壹個名字和壹些人口統計特征，諸如收入、婚姻情況等。然後詢問和回答以下六個問題，在活動掛圖或白板上描繪妳的新命名的客戶。 我們的目標是建立壹種客戶的視角，來持續質疑妳的商業模式中的各種假設。
生成全新商業模式創意。 設計新的商業模式需要產生大量商業模式創意，並篩選出最好的創意，這個收集和篩選的過程叫做創意構思。設計新的商業模式時，面對的挑戰是忽略現狀和暫停關註運營的問題，這樣我們才能得到真正的全新創意。
創意構思的兩個階段：創意生成，這個階段重視數量。創意合成，討論所有的創意，加以組合，並縮減到少量可行的可選方案。這些方案不壹定要代表顛覆性的商業模式，也許只是把妳現有的商業模式略做擴展。
我們可以把創新區分為4類不同集中點的商業模式創新，這4個集中點每壹個都可以成為主要商業模式變化的起點。有時，商業模式可以引發自多個集中點。
資源驅動 型創新起源於壹個組織現有的基礎設施，抑或合作關系拓展，抑或轉變現有商業模式。
產品/服務驅動 型創新是以建立新的價值主張的方式來影響其他商業模式構造塊。
客戶驅動 型創新是基於客戶需求、降低獲取成本或提高便利性的。就像所有從單壹集中點所引發的創新壹樣，來自客戶驅動的創新同樣可以影響商業模式的構造塊。
財務驅動 創新是由收入來源、定價機制或成本結構來驅動的，同樣影響商業模式的其他構造塊。
多中心驅動 創新是由多個集中點驅動的，並會顯著影響商業模式的其他多個構造塊。
可視思考的價值。 對於商業模式的相關工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解壹個模式。
視覺化的語法。 為勾畫商業模式所需要的信息提供了視覺和文字指導，因為它會告訴妳把哪些信息放入商業模式的哪個部分。
抓住大局。 通過描繪出商業模式畫布上的所有元素，可以直觀的展示出商業模式大局。
查看關系。 商業畫布可以清晰的表達出各個商業元素之間的關系。
收集參考點。 可以把心理得假設貼出來變成明確的信息作為參考。
***同的語言。 提供了詞匯表和語法幫助人們更好的理解對方，提高凝聚力。
***同的埋解。 不同部門員工缺乏對商業模式全貌的認識，商業畫布能讓所有人快速理解商業模式。
靈感觸發器。 商業畫布中的創意會引發更多創意。
演示。 幫助妳徹底思考修改某個商業模式元素後所帶來的系統性影響。
內/外部推銷。 把創意和計劃清晰的讓內/外部人員理解。
講故事的目的是要把商業模式以形象具體的呈現出來，可以從不同的視角塑造出不同的人物形象，比如下面兩種視角：
公司視角, 讓員工成為故事的主人公，因為員工頻繁地關註著客戶的煩惱，而新的模式就可以解決這些煩惱。在這樣的故事中，員工體現的是商業模式的內部運作機制、為推行新的模式提供了依據。
客戶視角， 客戶道出困擾他的煩惱和他必須解決的問題。然後講述妳們公司是如何幫他創造價值的。在故事中，她描述了她得到了什麽樣的產品和服務，這些產品和服務是如何解決他的問題的，以及作為壹個消費者，他所願意掏錢的產品和服務是什麽樣的。
基於情景的商業模式設計。 情景推測吧抽象的概念變成具體的模型。下面是兩種情景推測：
客戶情景推測 ，客戶是如何使用產品和服務的，什麽類型的客戶在使用它們，客戶的顧慮、願望和目的分別是什麽。這種建立在客戶洞察之上的情景推測更進壹步，把對客戶的了解融入壹組獨特、具體的圖像。通過描述特定的場景，關於客戶的情景推測就能把客戶洞察具體形象地表現出來。
未來情景推測， 說白了就是臆測未來，假設未來會發生何種變化，然後針對每壹種變化設計並檢驗商業模式。此方法以商業創新為目的，幫助公司更好的應對未來發展。
商業模式是在特定的環境中進行設計和執行的。建議把商業環境大體上映像成四塊主要領域範疇：
市場問題。 從客戶和提供給客戶的產品或服務的視角發現驅動和改變市場的關鍵因索。
市場細分。 發現主要的細分市場，描述它們的吸引力，尋找新的細分市場。
需要和需求。 羅列出市場需求，分析市場需求目前的服務水平。
轉換成本。 描述與客戶投靠竟爭對手行為相關的因素。
收益吸引力。 尋找出與收益吸引力和定價能力相關的因素。
競爭對手。 發現當前競爭對手和它們的相對優勢。
行業新入者。 發現新的崛起的行業對手，判斷它們是否利用不同於妳的商業模式與妳竟爭。
替代性產品和服務。 描述妳公司的產品和服務潛在替代品，包括其他市場和行業的產品和服務。
供應商和其他價值鏈參與者。 在妳公司所在的市場中，描述出目前關鍵的價值鏈參與者，並發現新崛起的參與者。
利益相關者。 確認哪些參與者可能會影響妳的公司和商業模式。
技術趨勢。 發現能威脅、改變或改良妳的公司的商業模式的技術趨勢。
監管法規趨勢。 描述影響妳的商業模式的法規及其變化趨勢。
社會和文化趨勢。 發現可能會，影響妳的商業摸式的主要社會趨勢。
社會經濟趨勢。 概括與妳的商業模式相關的主要社會經濟趨勢。
全球市場情況。 從宏觀的經濟視角總結全球市場目前的整體狀況。
資本市場。 描繪出與妳的資本需求密切相關的資本市場狀況。
商品和其他資源 。重點關註妳的商業模式中所需資源的當前價格及其未來趨勢。
經濟基礎。 描繪妳的業務運營環境中的經濟基礎。
如同每年做身體檢查壹樣，定期評估商業模式是壹種重要的管理工具，它可以評估出組織在行業內的“健康”程度，並適時地做出壹些相應的調整。這種健康檢查可以成為商業模式不斷改進優化的基礎。
《藍海戰略》這本書可以看看。
滿足市場，滿足被忽視的市場需求。
投放市場，把新技術、產品和服務推向市場。
改善市場，通過更好的商業模式來改進、顛覆或變革現有的市場。
創造市場，建立全新的市場。
為壹個成功的商業模式設計項目做好準備工作。
活動： 確定項目目標、測試初步商業想法、規劃、組件設計團隊。
關鍵： 合適的隊友、經驗和知識。
風險： 高估了初始想法的價值。
研究和分析商業模式所需要的元素。
活動： 環境分析、研究潛在客戶、采訪行業專家、研究前人做法（失敗案例）、收集想法。
關鍵： 對潛在目標市場的深入理解、超越傳統目標市場定義的界限。
風險： 研究過度（研究和目標脫節）、收到預先想法的影響，研究結果不客觀。
構建和測試可行的商業模式可選方案，並挑選最佳的方案。
活動： 頭腦風暴、原型制作、測試、選擇。
關鍵： 與不同部門的員工壹起設計、透過現狀看本質的能力、投入時間，探索多種商業模式。
風險： 低估或打壓大膽想法、過快的鐘情於某個想法。
在實際環境中實施商業模式原型。
活動： 交流和參與、執行。
關鍵： 最佳項目管理、快速調整商業模式的能力和意願、平衡好舊模式和新模式。
風險： 積極性降低、減弱。
結合市場反饋來調整和修改商業模式。
活動： 分析環境、持續的評估妳的商業模式、換壹個角度思考妳的商業模式、調整商業模式，配合公司整體戰略、處理模式間的協同效應和沖突問題。
關鍵： 目光長遠、積極主動、商業模式的管理。
風險： 成為成功的犧牲品，滿足於現狀而未能及時作出調整。
管理團隊
管理團隊簡介
為何我們會是成功的隊伍
商業模式
願景、使命和價值
商業模式的工作原理
價值主張
目標客戶群
市場計劃
核心資源和關鍵業務
財務分析
盈虧平衡分析
銷售情景分析和預測
資本支出
運營成本
融資要求
外部環境
宏觀經濟形勢
市場分析和關鍵趨勢
競爭對手分析
商業模式的競爭優勢
實施戰略圖
項目
裏程碑
路線圖
風險分析
限制性因素和障礙
關鍵成功因素
特定的風險和措施
總結