非生產性費用
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意義
主要包括電話費、郵寄費、交通費、業務招待費、辦公用品費、能源費等。
非生產性費用有三個特點。
1.費用分散。非生產性費用發生頻繁但金額普遍較小，這是非生產性費用與其他費用相比的壹大特點。
2.容易被忽略。因為每筆費用的金額都不大，容易被公司管理層忽略，從而造成公司費用管理的漏洞。
3.不可預測。公司的經營活動是壹個極其復雜的過程，這就造成了很多非生產性費用的不可預測性，給公司的費用控制帶來了很多困難。
控制非生產性費用的幾種有效方法
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體制保障
我們必須重視對非生產性費用的控制，並有相關的管理制度和控制規則對其進行規範。在總結公司以往成本控制管理方法的基礎上，制定了成本控制管理細則。管理規則必須著重明確:
1.非生產性費用明細:各公司可以根據自己的經營情況列出適當的費用明細，分類必須盡可能詳細的描述給定的費用，便於公司其他部門學習。
壹般細節如下:
1)能源電力費用:公用電(含電力增容費)、外購水、各種油(不含交通用油)、蒸汽等費用；
2)機械動力設備維護費:維護各種生產設備、能源計量儀表、動力管道所發生的壹切費用；
3)辦公設備維護費用:維修公司打印機、電腦、傳真機、投影儀發生的費用；
4)勞動保護經費:保健津貼、常規勞動保護用品、特殊勞動保護用品、工作服、有害作業場所監測、有害作業人員體檢等。
5)儀器修理費:儀器維修(不含電能表)、標準檢定計量、儀器檢定計量、測量設備計量等。
6)知識產權保護費:專利申請、實施和維護費；查新費；
7)不動產日常維護費:公司不動產的日常維護(門、窗、墻、屋頂、地板等的維護。);
8)計算機輔助材料費用:各種打印紙、軟盤、各種打印機和繪圖儀耗材、清潔盤、鼠標墊等的購買費用。對於電腦；
9)辦公用品:文具、文件夾、手繪器具、電子計算器、清潔用具、賬本等購置費用；各種文件夾和文件夾的費用；
10)郵電費:各種通訊工具的購買和使用費，電話、電報、傳真、郵件等費用；
11)印刷費用:各種表格、文件、賬頁、名片、零星印刷品的印刷費用；購買復印和傳真用紙的費用；
12)產品說明書印刷費用:各種產品技術手冊、產品使用說明書、裝箱單、產品簡歷、價目表的印刷費用；
13)報刊費:報刊、專業雜誌、技術期刊訂閱費；業務學習資料費；
14)木制品及家具費用:桌椅茶幾的購置及維護；
15)業務活動費用:公司對外交流、會議發生的招待費、禮品費；
16)產品廣告費:利用各種媒體以各種形式推廣公司產品的費用；
17)展覽費:參加各種展覽會、交易會發生的各種費用；
18)職工培訓費:職工培訓所需的各種費用(包括教材、設備、教師津貼、外派培訓費)；特殊工種取證費；
19)運輸費用:用於產品交付和材料采購的各種運輸工具的費用；
20)差旅費:交通費、住宿費、出勤津貼、電話電報、小件寄存、行李托運、會議費等。因公出差；
21)通用軟件購置費:公司各單位所需的小型辦公軟件、工具軟件和防病毒殺毒軟件。
2.非生產性成本控制管理與考核部門應明確權責關系。
強調部門會計
成本控制實際上是壹個全員參與、個人控制的過程。意味著企業中的每個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些個體，而是這些個體的直接領導者——部門經理。
現代企業定義的最重要的職能之壹就是有效控制部門成本。如果部門經理真的在自己的部門實施了有效的成本控制，實際上也就實現了整個企業的成本控制目標。
因此，實施基於部門的“部門核算”方法是壹種有效的工具。
具體做法是:
明確部門經理費用管理的職責和權限，明確部門費用的成本控制任務是部門經理考核和監督的重要內容之壹。通過部門經理的控制和員工的普遍監督，實現公司“成本控制”的目標。
部門核算的好處是極大的調動了中層管理人員和員工的積極性和責任感，解決了兩個問題:部門負責人忽視和管理沒有依據的問題，沒有制度就沒有執行的依據。部門負責人如何管理？為什麽在乎？往往會導致這樣的問題:部門主管是“好好先生”——只要員工申請就簽，或者部門主管想管，但是有依據嗎？號碼
實施部門會計最重要、最關鍵的問題是如何確定部門的預算。預算高了就失去了核算的意義，預算低了部門就難以運轉。關鍵是確定這個“度”。要處理好這個問題，關鍵是要調動財務和行政部門(成本運營部門)的力量，同時在制定這個指標時考慮縮短實施周期，比如壹個季度。微調在第壹、第二(甚至更多)評估周期根據實際需要進行試運行。
獎懲結合
為了激發部門領導和員工的成本控制意識，壹般的核算方式都包含這樣的信息:凡年度成本低於預算，利潤高於預算的，獎勵方式是按壹定比例留用部門，否則將進行相應的處罰。年度費用的控制結果將直接影響部門領導的年薪。企業通過部門領導的控制，員工控制意識的增強，員工與部門領導的自覺監督，達到了成本控制的目的。
及時通報，建立季度成本通報制度。
費用集中管理制度是為了保證公司費用的有序發生，而季度費用通知制度旨在通過季度通知使各費用發生單位了解自己的費用，從而有計劃地安排費用，避免盲目性和超額完成費用目標。
非生產性物資的采購
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不同的控制優先級
在使用ERP的企業中，原材料和零部件的采購壹般在ERP系統中進行管理。大部分非生產性采購都是在ERP系統之外管理的，即使在ERP裏面管理，也會覺得別扭。這是因為大部分ERP系統中的采購管理是為生產性采購設計的，而非生產性采購的管理流程和控制重點是不同的。
生產性采購直接用於產品生產，其合法性來源於生產計劃和物資需求計劃，能在短時間內產生直接收入。非生產性采購則不同。我們以公司電腦設備的購買或維修為例。這是壹筆開支。對於這筆費用，企業壹般每年都會有單獨的預算。當費用實際發生時，我們將首先查看它:
這個預算用了多少？還剩多少？
如果產生這筆費用，會不會超出預算？會超過月度預算還是年度預算？
如果沒有超出預算，我該走哪個審批流程？按照這個費用的數額，需要經理批準？還是需要導演？妳甚至想讓CEO做最後的批準嗎？
如果費用會超出預算，是否需要經過特殊的審批流程？
我們可以看到，非生產性采購是通過預算和審批流程來控制的，這是壹個比較嚴格的控制流程。有的企業還對非生產性采購進行項目化管理，根據不同的用途、預算項目和審批流程設立項目，如新生產線或新設備采購的資本項目、工廠改造等費用項目。
財務管理面臨的挑戰
對於企業財務管理來說，所有的費用都要進行計劃(預算)，監控和分析。新財年之前，需要對每壹筆費用做年度預算甚至月度預算；在執行過程中，在費用發生之前，要保證費用在預算之內；費用發生後，需要進行分析和審核，需要從財務賬戶追溯到業務的明細賬。
對於生產性采購，由於采購系統和財務系統的集成，財務人員可以很容易地從財務賬戶中找到業務明細賬。然而，大多數企業的非生產性采購都是通過Excel或紙質文檔進行管理，也有獨立於ERP財務系統進行采購或開發的第三方系統。但無論是哪種方式，大多都是按類別匯總憑證記入財務賬戶，財務經理很難將匯總的財務賬戶與非生產性采購的明細賬對應起來。即使不做匯總憑證，也做明細憑證。
由於工作量大，手工操作，很難保證財務賬目的準確性。這對財務管理的審計和控制是壹個很大的挑戰和風險。
對於企業來說，生產性采購和非生產性采購都要付出，所以也需要嚴謹的分析和審核。因此，只有將非生產性采購的制度與財務管理制度緊密結合，才能像生產性采購壹樣從財務賬目中壹步步找到業務的原始憑證，實現真正的分析和審計。
非生產性物資的采購管理(間接采購管理)
間接采購管理是采購用於維持公司正常運轉和保證企業正常生產的材料和服務的管理行為。
與構成最終產品的直接材料(BOM)不同，間接采購通常是壹些低值易耗品、壹些為公司服務的非產品服務、生產所需的設備等。，且其類型復雜，采購量不確定，因此在采購和庫存管理上也與BOM物料有較大區別。間接采購員在采購間接材料和管理供應商的過程中，可以通過把握五個要素來爭取更好的價格和服務。
1.數量就是力量
數量就是力量，這是談判過程中的基本原則。買方的采購量是談判中最大的優勢，但如何合理利用這壹優勢，取決於不同的采購策略。對於BOM物料，尤其是大型OEM/CEM廠商，其采購批量優勢相當明顯。為了保持價格競爭力和分散風險，BOM物料往往要維持兩到三家供應商。
至於間接材料的采購，情況正好相反。間接材料通常是低值易耗品且品種較多，單品采購規模不壹定大。如果還是采用分散采購，會削減自己的優勢。在這種情況下，同種商品，甚至不同種類的商品都可以合並購買，從而增強談判的力量。
試想壹下，如果壹個廠商有近千個項目，年采購量幾千元，如果每個產品都單獨采購，沒有壹個會獲得采購優勢，而且由於要和幾百個不同的供應商進行交易，廠商的采購成本也是相當巨大的。但這壹千件如果能從壹兩個供應商處采購，廠家就是年采購量幾百萬的大客戶，沒有供應商會忽視這個客戶的存在。
2.選擇全面的供應商
如果要合並采購項目，間接采購的供應商不壹定是材料的生產廠家，也不壹定是龐大的組織。有時候壹個綜合能力強的中小公司可能更能滿足買家的需求。
對於單壹材料的生產廠家，單個客戶的采購量可能不會很大。雖然他們有成本優勢，但他們提供給買家的不壹定是最好的價格，他們很少單獨為壹個客戶預留大量庫存。但大機構由於自身系統的原因，不會為每個客戶預留庫存，發貨速度往往較慢。
相比之下，通過服務靈活的綜合性供應商采購時，買方往往可以獲得巨大采購量的特別折扣，他們可以要求供應商預留壹定的庫存，從而最大限度地減少自己的庫存。當買方因生產變化或產量波動而取消部分物料的采購訂單時(這對於OEM來說是很常見的)，由於大部分庫存是放在供應商那裏的，這部分損失可以與供應商共同分擔，供應商也可以通過自己的銷售渠道將這些多余的庫存賣給其他客戶。在供應商庫存管理的支持下，在物料供應上保證了柔性生產和JIT生產。
不僅如此，供應商還可以通過增加庫存和提供額外服務，與大客戶形成相當緊密的合作關系。供應商通過大量的貨物進出實現薄利多銷的目標；而當客戶有其他需求時，往往會成為首選供應商。這其實是雙贏的。
3.當地采購
運輸時間和成本在間接材料采購中的作用不可低估。材料的交付時間大約有四分之壹花在運輸上。由於間接材料多為低值產品，長途運輸無疑會增加采購成本，有時甚至可能超過材料本身的價值。
其實很多廠商都註意到了這壹點。例如，在北京經濟技術開發區建設星網工業園時，諾基亞還邀請他們的主板、電池、外殼等主要材料供應商到開發區設廠。在整個星網工業園，諾基亞的物料可以按需取用，基本實現零庫存。
珠三角地區也形成了比較完整的產業鏈，良好的交通網絡使得產品能夠在壹天之內送達，這也是電子廠商喜歡把生產基地放在那裏的原因。上述例子同樣適用於間接材料的采購。
4.ERP系統的應用
ERP(企業資源管理)系統的應用無疑可以提高企業利用各種資源的效率。對於MRO物資的采購管理來說，ERP系統的應用可以提高運作速度，降低出錯率，增強計劃的準確性，從而帶來采購成本的相應下降。
但必須註意的是，ERP不是萬能的。對於BOM產品等與產量密切相關的產品，ERP系統的應用確實可以提高效率。但是對於其他雜七雜八的商品，如果亂用ERP可能會適得其反。
5.及時快速付款
及時快速的付款對任何企業來說都是非常重要的。良好的供應商關系是通過誠實和互利的合作實現的，其中付款的及時性是最重要的標準。良好的信用記錄可以大大提升買方在談判中的地位，買方要求供應商延長付款期限也不會很難。同時，良好的供應商關系往往能使買方在物資短缺時以相對合理的價格及時獲得供應，在供應充足時獲得相當優惠的價格。當然，還要看整個公司付款流程的速度，以及財務部門的配合。