日期:65438+2月4日。
地點:烏鎮
背景介紹
時間回到2017年底，那個時候，距離果殼上市並全面宣傳還有半年，距離果殼上市還有三年。在那之前的幾年，互聯網公司大舉進入房產中介行業，號稱要用“互聯網的飛機大炮挑戰房產中介的刀耕火種式的培養”。然而，經過幾年的資本轟炸，互聯網新貴們發現，單靠互聯網的飛機大炮是無法攻占這個市場巨大但模式笨重、交易頻率低的行業的。
作為在這個行業浸淫了十幾年的，不僅幫助苦苦尋找“互聯網+”模式的馬思考清楚了產業互聯網的實踐，還成功“逆襲”了壹家傳統的線下中介，成為行業老大。
在這種情況下，李翔與左暉舉行了第壹次會談。
重型公司，慢速公司
左暉總結他當時的公司，有幾個特點:第壹，他從線下走到線上。第二，從慢到快。第三，由重到輕。第四，從低頻到高頻。和平時的打法相比，這些都是倒退。
關於這些觀點，左暉有過幾次論述:
——“線下線上，我覺得今天這個可能性不大。線下玩線上成功的背後是妳是混血兒。而真正做線上線下的人，也有線下的能力。”
——“線下能力，從0到1可能更容易，但真正從1到n更難，線上其實是反過來的。線上門檻比較高。從0到1很難，從1到n也沒那麽難。”
——“我們再看壹遍。中國的商業生態普遍較輕。但是在沒有壹些交易擔保體系、to B體系的供應商、信用體系的情況下，我覺得基本沒有輕基礎。輕基礎就是線下做了很多重的東西。”
重的東西壹旦做好了，就可以輸出，重能力輸出本身就意味著平臺化。"
其中，2017，鏈家正在由重向輕轉變，即向平臺化轉變。
為什麽要平臺化？
左暉認為，在房地產交易行業，房地產經紀人總是被忽視的群體，他們的專業水平不高。鏈家所做的就是提高這些人的專業度，從7個月的行業平均工作時間提升到30個月的鏈家。鏈家過去所有的能力都是如何建立關系網，如何建立基本的信任，如何提高效率，如何形成組織與角色的良性關系。這是“重”的地方，也是鏈條中最強的地方。
關於重與輕，左暉當時的理解是:“重的事做不好，輕的事也做不好；重的事情做了，輕的好像和妳的職責不太匹配。從這個角度來說，2017，平臺化是鏈家最大的事情。
壹般來說，鏈族壹直在兩個維度上擴展它們的邊界:
在第壹維度上，他們將自己定位為社區美好生活的運營者，側重於社區運營的視角。換句話說，鏈家不僅負責交易環節，還延伸到周邊商家的運營環節。
第二個維度是在整個房地產價值鏈中。比如裝修。左暉說:“整個家裝行業約4萬億元，其中約90%發生在交易環節，只有10%發生在持有環節。交易環節的家裝潛力非常大。”
混血種的
左暉聲稱他們的團隊是“混血兒”，他們中的許多人都有IT背景，所以他們有在線基因。因為他認為線下很難打敗線上，他不是單純的線下，所以不屬於“線下打敗線上”的代表。
其實就是線下的東西。左暉花了很長時間才真正了解房地產經紀人這個群體。他有壹次去店裏體驗，發現很難融入，不知道怎麽和代理聯系。
我的感覺是:似乎每個人都有他擅長和不擅長的東西，我們應該盡力放大自己擅長的東西；對自己不擅長的事情有壹個基本的了解就行了，找壹個真正擅長的人。
激勵業務
鏈家壹直把經紀人當成小B，雖然經紀人需要從鏈家拿工資。左暉說:“我不認為這件事可以按照是否有償來分類。其實要看整個企業以什麽為中心。大部分企業在運營中可能沒有這個中心，或者有壹部分是以老板為中心的。壹個優秀的企業壹定是以客戶為中心的。但是我們很早就發現，我們的客戶是兩種人，壹種是那些交易的買賣雙方，另壹種，更重要的是這些經紀人。我們的核心是幫助經紀人更好地服務消費者，滿足他們的需求。”
這應該是連鎖經營的核心思想，在整個對話中反復出現。為了讓鏈家的每壹個經紀人都有“被激勵”的感覺，鏈家設計了很多激勵人的制度和手段，其中最重要的就是榮譽管理。因為“我們認為服務提供商會受到這件事的啟發。消費者回來了，這些人就會有動力。他們壹旦被消費者激勵，就再也回不去了，因為這種激勵是良性的、積極的、正面的。”
左暉說:“與消費者和經紀人建立良好的反饋機制是我們的核心競爭力。當然，各種管理、績效、激勵、信息能力都很重要。但真正的核心其實是服務和支持。”
這讓我想起了劉潤壹再強調的所謂管理就是“激發善意”的言論。壹個制度可以讓人由內而外的熱愛這份工作，有動力。這是壹個成功的系統設計。
信任網絡
這壹段比較長，詳細介紹了鏈家如何通過建立內部信任網絡，建立高質量的主觀代理群體。
左暉認為:“壹個組織在競爭的過程中成功的因素很多，但真正的密碼很少，看起來很簡單，但妳就是做不到。”比如今天各個領域的房產經紀人都知道要發真實的房源，不管是線上還是線下，也都知道要建立數據能力，建立房產字典，但是誰能做到呢？妳知道，但妳就是做不到。
做不到是因為能力還是意誌？
左暉認為所有這些都有，最重要的是該組織的基本價值觀。
左暉提到，連鎖能做好有幾個原因:
首先是管理者的自信。左暉說:“不自信的管理者壹般使用兩種方法，壹種是向別人展示，另壹種是給別人好處。但大多數方法在短期內都是無用且有效的。”顯然，左暉認為他是壹個自信的經理。
第二，鏈家只招本科以上學歷經紀人。而且最重要的是，鏈家對人的要求不是能力強，而是那些認為自己弱的人，不管他們是不是真的能力強。只有弱者需要別人的幫助，需要別人的幫助，才會去幫助別人。“這是鏈家的基本理念。
第三，是扁平化管理。
左暉說，相對較高的收入並不是連鎖企業留住人才的真正因素。“最核心的因素是他能在這個職業中得到快樂，得到消費者的回報和認可。他正在這裏工作，這時外面來了壹位老太太，端著壹盤餃子，對他說:“妳怎麽還不下班？”她給他包餃子。我認為這才是真正激勵他的地方。”
也就是說，鏈家通過招聘符合鏈家基本理念的高素質人才來保證基本價值觀的貫徹，通過讓員工得到消費者的回報和認可來提高員工的職業榮譽感，從而進壹步保證企業價值觀的貫徹和執行。內部激勵總是有限的，外部激勵是無窮無盡的。這個想法值得管理者認真研究。
足夠大，足夠復雜。
左暉說，他對業務的選擇主要取決於兩點:壹是是否足夠大，二是是否足夠復雜。為什麽復雜？因為復雜的市場門檻高。
左暉認為:“當今中國最迫切需要解決的是基礎服務質量不夠，無論是產品還是服務”，所以他對連鎖店的服務質量要求不高。主要要求是不能壞。關鍵是要保持方差小，做到“每平米服務質量和每平米差不多”。左暉認為這是最困難也是最重要的壹點。
我的理解是，左暉在這裏強調的是壹種“穩定性”，即提供給用戶的確定性。這種確定感可能比波動較大的服務質量更容易贏得用戶的青睞。心理學上應該用損失厭惡來解釋。因此，服務業服務質量的穩定性比最高值更重要。
基本標準
如何定義壹個服務器是經過培訓的？左暉說，鏈家內部會有壹些認證，是這個行業唯壹的認證。結合這些認證，自然會有相應的培訓和訓練。建立這個標準壹開始會比較慢，可能需要三到五年的時間。但壹旦建立，就可以大規模復制。
基本素質
左暉談到了他接觸最頻繁的三個圈子，這三個圈子差別很大:“我們是房地產行業的，經常參與房地產活動。房地產其實是壹個很“土豪”的行業，裏面有很多“土豪老板”。是資源型行業，只要能獲取資源。這是第壹圈。第二圈屬於互聯網，完全是另壹種狀態。還有各級政府機關、工商聯、政協的圈子。這些圈子有時候反差很大。剛參加完工商聯的壹個活動，第二天去了騰訊的被投資企業活動。感覺兩者差別如此之大，仿佛不是發生在同壹個時代，同壹個國家。”
自從上了大學，我對各行業的巨大差異有很大的感觸。有些行業已經被互聯網徹底浸透，有些行業還處於工業時代。從業者的思維和做事風格會很不壹樣。兩者之間的差距，可能就是“紅利”所在。
左暉談到自己參加海底撈運營的會議，感觸頗深。壹方面海底撈真的會把做得不好的經理拉到臺上公開展示，另壹方面海底撈從頭到尾都在說客戶。左暉感慨地說:“看壹個公司以什麽為核心，看書上寫的是什麽，是沒有用的。這取決於他們的內部會議在討論什麽。”
鏈家的業務是比較低頻的，左暉也打算利用鏈家在低頻市場打下的基礎，進軍壹些高頻市場。他認為，低頻業務很難賺錢，壹旦賺到錢，說明在壹些基礎設施上做了重金投入和沈澱。理論上這些基礎設施是可以復用的，復用的基礎比較好。
商業教育
左暉認為，他們這壹代人沒有接受過任何商業教育，尤其是商業道德教育，他們中的大多數人是通過自我訓練完成的。所以鏈家壹開始是吃差價的，但是也就半年，因為消費者被差價吃的憤怒反饋是很真實的。
我記得劉潤曾經在課程中說過，商業知識可以決定妳飛多高，但商業道德可以決定妳飛多遠。企業要想長期健康發展，商業倫理這門課是必須要補的。
對人嚴格
這是書的最後壹節，是關於招人的。左暉說，他們的招聘主要看兩點，壹是性格，二是自我叠代的能力。其中，“人品主要看壹件事——能不能建立背靠背的信任。”背靠背信任的基礎是判斷這個人做事情首先是為了團隊的利益還是為了個人的利益。“至於自我叠代，主要看“妳的沖動來自哪裏，妳的動力是什麽？"