從世界範圍來看，創業板的市場定位基本壹致，無壹例外都是服務於高成長性的中小企業，為風險投資的退出提供了壹個渠道。但由於市場運作模式不同，表現出不同的表現。
三種操作模式風格不同。
根據創業板市場與主板市場的相互依存關系，全球創業板市場的基本模式可以細分為三種:獨立市場模式、附屬市場模式和以歐洲Euro-nm為代表的新市場模式。
獨立運行模式。所謂獨立運行模式，是指創業板市場有獨立於主板市場的交易系統、監管系統和上市標準，完全是另壹個市場。美國的納斯達克、歐洲的EASDAQ、日本的JASDAQ以及中國臺灣地區的OTC市場都采用了這種模式。比如成立於1971的納斯達克市場，在與主板市場的競爭中發展壯大。截至2月底，納斯達克***有4，800多家上市公司，市值超過5.2萬億美元。此外，在美國所有高科技公司中，94%的軟件、87%的生物醫藥、81.9%的電子元器件、88.8%的計算機及外圍設備、86.8%的通信設備都在納斯達克上市。
附屬市場模式。這種模式意味著創業板依附於主板市場，與主板市場擁有相同的交易制度、監管標準和監管團隊，唯壹不同的是上市標準。英國的AIM、新加坡的SSEDAQ和香港的創業板都采用了這種模式。如果香港創業板是港交所在主市場之外設立的附屬市場，兩個市場都是由港交所經營，運作程序相同。但兩個市場之間缺乏競爭關系，尤其是科技企業擴張後可能會轉移到主板市場，影響創業板市場的發展。例如，香港創業板首批上市公司之壹的浩倫農業科技集團正在申請其股票在主板市場上市。
新的市場模式。該市場由小盤股市場現有的幾個交易系統組合而成，其會員市場符合最低運行標準，具備實時行情，並相互承認會員資格。典型的例子就是歐洲的Euro-nm市場，成立於1996 March 1。它是壹個專門為高增長公司設計的股票市場網絡，由五個新的股票市場組成，包括法國、荷蘭、德國、比利時和瑞士。截止1998年底，* *上市公司165家，市值369億美元。新歐洲市場的目的是建立壹個完全統壹的泛歐洲高增長股票市場網絡，網絡上的任何壹點都可以獲取全歐洲的信息，實現交易。其中德國新市場由法蘭克福證券交易所於3月1997成立，是歐洲二板市場中最成功的市場。到4月1999，市值超過400億美元的上市公司有80家。
不同模式的性能比較
從不同模式的二板市場運行績效來看，比較成功的二板市場往往是獨立的市場，而大多數附屬二板市場並沒有達到預期的效果，市場規模較小，交易不夠活躍。如附表所示，我們以納斯達克、香港創業板和Euro-NM-nm為三種模式的代表，從上市公司數量、總市值、平均市盈率、日均交易量和正式會員數量五個指標比較三種模式的運營績效。不難看出，以美國納斯達克為代表的獨立市場模式最為成功，而附屬市場模式表現最差。
不同模式的創業板市場運行績效差異巨大的原因是多方面的:
創業板和主板市場的競爭秩序和規則是不同的。在獨立市場模式下，競爭機制可以在公平公正的秩序和規則下進行。與主板市場相比，創業板市場雖然起步晚，初期規模小，但具有面向新興產業和中小企業、門檻低、未來發展潛力巨大等優勢。因此，如果展開公平競爭，創業板市場的成長速度往往更快，通過不斷創新擴大後發優勢。但在關聯市場模式下，二板市場的成長更多被主板市場所利用。比如，在關聯市場模式下，二板市場的科技企業隨著規模的擴大和盈利能力的提高，隨時可能轉移到主板市場，壹定程度上削弱了二板市場的活力。
創業板市場所在經濟體的產業結構和技術實力不同。美國的納斯達克是最成功的二板市場，德國的新三板取得了不錯的成績，而英、日、港的創業板卻壹直低迷。這與其所在國家或地區的經濟發展水平、產業結構、科技實力密切相關。美國高科技企業實力雄厚，產業升級速度遠超英日，從而為納斯達克市場提供了大量質量壹流的藍籌高科技公司，促進了創業板市場的繁榮。德國的技術水平和經濟實力在歐洲首屈壹指，支撐了其二板市場的繁榮，而英國和日本的產業升級步伐相對緩慢，二板市場沒有強大的經濟基礎支撐。同樣，香港缺乏足夠的資源讓公司在創業板上市。
每個創業板市場的國際化程度不同。美國的納斯達克市場國際化程度非常高，吸收了很多海外高科技企業，壯大了自身實力，而英、日、港的創業板市場則面臨著進壹步提高國際化程度的艱巨任務。
獨立模式是最好的選擇。
目前，中國的創業板已經籌備了壹年多。從全球創業板運作的實踐來看，如何保證創業板市場的健康發展，繼續擴大中國主板市場，將是管理層在制度設計上面臨的壹大難題。從以上比較來看，獨立運營模式是最佳選擇。
因此，我國創業板市場應借鑒美國納斯達克市場的做法，采取獨立運作的模式，使主板和創業板在競爭與合作中共同發展。預計創業板推出後不久將形成壹定規模。通過加強競爭，打破主板市場的壟斷，降低成本，提高服務質量，提高證券市場的效率。競爭意味著在壹級市場，創業板和主板將共享上市資源？中國潛在的上市公司；在二級市場上，創業板會分流主板的資金資源。但同時，創業板作為壹個按照國際慣例運作的高度規範的市場，必將對主板產生示範效應和擴散效應，促進主板市場解決歷史遺留問題，引導其加快結構改革和制度建設，推動主板市場的市場化和規模化進程。還有以下供妳參考！國外物流市場運作模式及其啟示
壹、物流服務商的基本類型
1，專註服務提供商
專業化服務提供商為各行業的用戶提供標準的運輸或倉儲服務，通常基於資產。沒有感受到市場壓力或沒有準備好整合或改變供應鏈結構的企業可以使用專門的服務提供商來解決功能性問題。
根據其核心業務，這類企業主要包括:
l基於倉庫的服務提供商，如EXEL、USCO、TiB bet &；布裏坦
l基於運營商的服務提供商，如MAERSK、APL和RYDER。
l基於經紀/貨代的服務提供商，如BAX、MASA、AEI、EMERY和SCHENKER。
l基於包裹遞送的包裹承運商，如UPS、FEDEX、TNT。
l基於信息的服務提供商，如埃森哲和IBM。
2.解決方案提供商
解決方案提供商多由傳統專業化服務商通過擴大業務範圍、增加服務內容而形成，或者是傳統專業化服務商無資產的綜合物流分支。他們主要通過技術手段為客戶提供智能運輸、配送、倉儲解決方案，通過增加分裝、揀貨、貼標等功能為客戶提供增值服務。20世紀70年代，這種新的物流服務形式在美國逐漸形成，並被稱為第三方物流(3PL)，其特征是三方:提供者、需求者和最終客戶。解決方案提供商專註於某些行業，對行業知識有深刻的理解，有豐富的行業服務經驗。作為解決方案的壹部分，他們可以自己管理壹些專門的服務提供商。
以聯合包裹服務公司(UPS)的發展歷史為例。公司成立於1907，初期以公路運輸為主，到1975完成美國各地的陸路運輸服務。到1978，受聯邦快遞進入航空快遞新興市場的影響，進入美國航空快遞業務，與聯邦快遞直接競爭。同年，為拓展全球業務，從歐洲市場逐步拓展服務國家，至今已服務全球200多個國家。1993正式成立專業物流子公司，積極推進倉儲管理和物流規劃。到2000年，積極參與電子商務，整合實物物流、資金流、信息流、規劃和管理，實現五大服務。為積極整合航空、公路、海運方式，為貨主提供多時段服務，2001收購海運承包商FRITZ，組建全球綜合服務解決方案提供商。
3.供應鏈創新者。
供應鏈創新者提供定制的、有影響力的突破性解決方案。他們既懂供應鏈理論，又懂行業知識，有能力將知識轉化為解決方案。咨詢公司是壹種供應鏈創新者，第三方物流是另壹種，但目前只有少數幾家有這個能力。
在二十世紀末，壹些大型制造商開始意識到，要進壹步提高他們的績效，他們需要更有效的方法來優化整個供應鏈，而不僅僅是零星的努力來優化運輸，分銷和倉儲等單個功能。與此同時，I2、Manuals、DESCARTES等軟件廠商已經能夠提供成熟的軟件來管理供應鏈信息，優化生產、客戶關系管理、倉儲和運輸等以前孤立的功能。在這種背景下，供應鏈創新者，如埃森哲，施耐德，萊德，潘世奇，出現了提供供應鏈管理服務。Bob Evans稱之為4PL，並被埃森哲註冊為商標。歐洲被稱為領先的物流供應商(LLP)或領先的物流經理(LLM)。
4PL供應商是供應鏈集成商，通過整合和管理自己的資源、能力和技術，輔以其他服務提供商，提供全面的供應鏈解決方案。4PL提供全面的解決方案，遠遠超出第三方物流的外包領域，涉及預測和需求計劃、庫存管理、成套服務、采購和訂單管理以及客戶服務管理。4PL成功的關鍵是為顧客提供最好的服務。4PL依靠第三方物流、技術服務提供商和業務流程經理的能力來開發解決方案，為客戶提供更大的跨職能整合和更廣泛的運營自主權。4PL有兩個不同於其他服務商的特點:壹是4PL提供全面的供應鏈解決方案，二是4PL通過影響整個供應鏈來提供價值。
二、物流服務的方式和內容
1，物流服務方式
(1)簽訂長期合作協議:逐步為客戶提供來自部分地區、業務或產品的全方位物流服務。這是最常見的服務模式。比如門洛物流公司與IBM的合作，經歷了對美國中央物流中心的運輸服務，對中央物流中心的管理服務，對歐洲市場的物流服務，最後是全球壹體化的物流服務和長期的合作夥伴關系。
(2)系統接管:完全購買客戶的物流系統，接管並擁有車輛、站點、設備，接收原公司員工。接管後，該系統仍然可以單獨為該企業服務，或者與其他公司壹起使用，以提高利用率並分擔管理成本。這種形式主要出現在傳統大型企業的物流外包中，如USCO物流公司接管北電的卡爾加物流中心。
(3)合資:客戶保留配送設施的部分產權，並繼續參與物流運作。對於客戶來說，與第三方物流的合資企業提供了壹種註入資本和專業知識的方式，同時保持對物流過程的有效控制。這種形式常見於汽車、電子等高附加值行業，如萊德物流公司與通用汽車(GM)的合作。
(4)簽訂管理合同:為希望擁有物流設施(資產)的客戶提供物流管理服務。這種形式常見於商業企業的物流服務中，如TiB bet &；布裏坦物流公司擅長提供物流管理服務。
2、物流服務的內容
目前大多數物流企業都是面向根據客戶的要求提供壹體化的物流解決方案，服務非常廣泛，可以覆蓋企業的整個業務後端。概括起來，它包括以下幾個方面:
(1)訂單履行:包括運輸方式選擇和組織、貨物收集、轉運、配送等以運輸為特征的服務；以倉儲為特點
倉儲、分揀、包裝、組裝、條碼等增值服務。
(1)
(2)信息管理:包括訂單處理及跟蹤查詢、庫存狀態查詢及決策、在途貨物跟蹤、KPI監控、管理報表等。
(2)
(3)客戶互動:包括呼叫中心服務、銷售支持服務如退貨處理、終端客戶的安裝、調試和維護等。
(4)相關服務:包括物流系統設計、清關、支付、費用結算、客戶銷售預測、客戶商品推廣等服務。
(3)
近年來，物流服務提供商越來越重視物流規劃、管理和咨詢的服務功能，以實現提高客戶經濟效益、服務水平和企業競爭力三大使命。客戶使用專業物流公司的表現也從註重實物的合理流動轉向註重從物流系統規劃、管理和信息服務中獲取利益。此外，UPS、DPWN等大型物流企業開始為客戶提供代收貨款等金融服務，實現客戶供應鏈中的實物物流、信息流、資金流“三位壹體”。
第三，物流服務關系的建立和管理
1，建立物流服務關系
外國托運人外包物流服務壹般經過以下步驟:
(1)征求建議書(RFP):根據企業整體戰略，確定外包項目的具體要求和衡量指標，向候選物流服務商發出RFP。這壹步的關鍵是仔細分析物流外包的目標，包括:
l外包需要解決哪些問題
l外包的預期效果是什麽？
l外包符合企業的總體戰略目標
l外包能否使企業更好地專註於核心競爭力
最終客戶的需求是什麽？
外包對客戶服務的影響
l外包的風險和可承受性
(2)物流企業評估:根據候選物流服務商的反饋並結合核對表，綜合評估其能力，選擇合作夥伴。對物流服務商的調查主要包括以下幾個方面:
l規劃能力:物流系統規劃、方案設計、供應鏈優化；
l物流網絡:布局合理的區域物流中心和城市配送中心；
l運輸能力:包裹、零擔、整車、鐵路、公路、航空等運輸方式，運價談判及與承運人的關系，集貨及貨代；
l倉儲能力:進口、倉儲、運輸運營設施、設備及人員、貼標條碼、包裝、組裝、退貨處理等增值服務；
l信息層面:計算機、網絡設備及應用、物流軟件、呼叫中心、信息服務；
l管理層面:管理、標準業務流程(SOP)、質量體系(ISO9002)、員工培訓、企業文化；
l服務水平:績效評估體系(KPI)、客戶群、客戶評價。
(3)談判簽訂委托合同:與選定的物流服務商詳細制定服務性質和範圍，建立績效評價體系(KPI)，確定成本加定價模式等收費方式。根據美國的相關調查統計，目前常用的KPI主要有訂單履行率、發貨及時率、物品完好率、物流成本更低、發貨周期更短、庫存水平更低、最終客戶滿意度等。合同談判中最需要解決的問題包括KPI及其基準、服務率、問題解決機制、保險與責任、利益分享等等。
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(4)物流業務交接:簽訂合同後，物流服務供需雙方需要認真進行業務交接。關鍵是要確定合適的人員，建立有效的溝通渠道，制定詳細的實施方案，這樣才能快速發現問題，解決問題。必要時，組織相關人員進行業務培訓，使其滿足服務要求。
2.物流服務關系管理
為了保證外包物流服務的成功，國外物流服務的供需雙方不僅重視建立良好的物流服務關系，而且非常重視管理整個服務過程中的合作關系，包括:
(1)建立績效監控與評估體系:為了保證物流服務質量，要與物流合作夥伴* * *約定績效監控與評估體系，使合作關系透明化。通常，兩個合作夥伴應在運營層面保持日常溝通，管理層每月進行績效評估，並進行不定期檢查和年度評估。
(2)持續改進的激勵機制:要保持長期的合作夥伴關系，必須建立持續改進的激勵機制，如采用收益共享模式。壹般來說，物流服務商與客戶的合作會經歷壹個從戰術合作到戰略互動的發展過程，包括:
l滿足客戶需求:在合作之初，物流服務商要對客戶服務要求有求必應，讓客戶覺得容易合作，保持客戶服務質量；
l超越客戶期望:隨著合作的深入，物流服務商應加強與客戶的溝通，增強服務主動性，特別是提高信息系統能力，努力使物流服務超越客戶期望；
l參與和滿足客戶需求:物流服務商在熟悉客戶物流運作後，應主動了解客戶新的物流需求，探索客戶物流改善的機會，實現從戰術合作到戰略互動的轉變；
l贏得客戶信任:物流服務商努力與客戶創造價值，最終贏得客戶信任，雙方建立長期戰略合作夥伴關系。
第四，壹些啟示
1，物流市場增長潛力巨大。
第三方物流自20世紀80年代在發達國家興起以來，壹直穩步發展。據估計，2000年美國第三方物流為564億，年增長率為24%。1998歐洲物流市場總價值為1460億美元，其中第三方物流380億，占比26%。從2000年到2004年，與電子商務相關的全球物流市場將從420億美元增長到2740億美元，其中外包給第三方物流的份額將分別為11000億美元和1000億美元，混合年增長率為70%。與此同時，國外第三方物流越來越強調以客戶為中心，提供客戶定制的壹體化物流解決方案，不斷創造新的增值服務，出現了電子物流、第四方物流等新的服務形式。相比較而言，中國的第三方物流市場才剛剛起步。壹方面，需要貨主強化現代物流意識，改進物流運作模式；另壹方面，物流服務商需要采用靈活的服務形式，拓寬物流服務的內容。這樣，中國物流市場的發展前景非常廣闊。
2.物流企業日益規模化。
隨著國際貿易的增長和跨國公司對國際物流業務的合並，第三方物流壹直在國外擴展，以管理世界各地的貨物流動。目前，約有1000家第三方物流公司將被淘汰和合並，越來越多的第三方物流公司將與物流軟件公司結盟。只要少數大型且資金充足的第三方物流將繼續擁有處理最大、最復雜和完全整合的供應鏈項目的技術、專業知識和創造力。據不完全統計，從65438年到0999年，美國交通運輸企業之間發生了23起並購，並購總金額達到6.25億美元。從1997到1999，德國郵政先後收購了8家歐美物流企業，成為歐洲最大的全球綜合物流服務商。相比較而言，我國物流企業規模太小，服務能力不足，需要精心打造壹批品牌值得信賴、物流網絡廣泛、物流信息技術先進、人才隊伍素質高、運營經驗豐富的龍頭物流企業，作為我國物流市場的主體。
3.物流服務成功的關鍵因素
第三方物流服務的特點是物流服務供需雙方的長期合作關系。邁克爾. f .科比特& ampAssociates總結出在物流服務提供商和客戶之間建立成功關系的十個關鍵因素是:
l溝通:物流服務商要與客戶建立良好的溝通機制，增進相互了解，及時發現和解決問題；
l靈活性:物流服務提供商應靈活應對客戶需求的變化；
l創新:物流服務商要不斷創造新的增值服務項目，改善對客戶的服務；
l誠信:物流服務商要努力與客戶建立相互信任的關系，目標是與客戶實現雙成功；
l個性化服務(Personal Service)物流服務商應向客戶提供定制化的個性化服務；
l生產力:物流服務商要努力提高物流運作效率，降低物流成本，縮短供貨周期；
l關系管理:物流服務商從合作關系的建立到維護和發展，都要與客戶保持良好的合作關系；
l .響應能力:物流服務提供商應對客戶的服務要求表現出良好的響應能力；
l技術競爭力:物流服務提供商應采用先進的物流和信息技術，為改善客戶服務提供支持；
l價值:物流服務商要積極參與客戶物流合理化空間的探索，不斷為客戶創造新的價值。
從中國目前的情況來看，大多數貨主不願意選擇物流外包，也不願意與物流服務商建立長期的合作關系。其中壹個重要原因就是對現有的物流服務商及其服務不滿意。這就要求物流服務商針對上述因素不斷改進服務，努力與客戶建立成功的合作夥伴關系，以成功的案例贏得貨主的信任。