KPI的功能
隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並采取措施；
區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供壹個客觀基KPl系統設計原則誤區及解路
當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。壹般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。
1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題
具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料制造企業在其原來的KPI考核系統裏，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了壹個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這壹指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是“關鍵”的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。
2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題
可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應註重的壹個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，壹些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使壹些不可量化的關鍵指標被遺漏在KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致壹些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。
3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題
可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨於“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是壹個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時，對於銷售收入這壹指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這壹目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並準備將兩者的平均數1100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對壹個處在成長階段的公司來說盡管高於上壹年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這壹原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。
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