豐田式管理的關鍵原則歸納如下
壹、建立看板體系(Kanbansystem)。
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前壹項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
二、強調實時存貨(JustInTime)。
依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。
三、標準作業徹底化。
他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是壹成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。
四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何壹絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
五、重復問五次為什麽。
要求每個員工在每壹項任何的作業環節裏，都要重復的問為什麽(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。
六、生產平衡化。
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前後壹致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
七、充分運用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是壹樣，例如壹個生產線原來六個人在組裝抽掉壹個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
八、養成自動化習慣。
這裏的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人壹樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
九、彈性改變生產方式。
以前是生產線上(line)作業方式，壹個步驟接著壹個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在壹作業平臺(Cell)上同時作業生產。NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人並無法發揮效率，他們就采用上述方式，壹桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。
四大規則
蘊涵在豐田式管理之中的隱性知識（TacitKnowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每壹產品和服務所涉及的每壹項作業、每壹處銜接和每壹條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：
規則壹：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。
規則二：每壹種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。
規則三：每壹種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。
規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。
這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由於不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。
TPS的要點豐田式管理
精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者JamesP．Womack和英國學者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》壹書中詮釋了TPS就是”精益制造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生產是壹種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是壹種理念、壹種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的壹種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想裏牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構築企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。 持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這裏的“改善”包括三個意思：壹是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除壹切浪費。不能提高附加值的壹切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。
全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜誌在其“豐田”專輯裏曾指出：“豐田公司高速發展的秘密就在於有壹支卓越的管理隊伍和壹支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的***同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這壹切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。
IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這壹先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段後，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑒與效仿。
典型案例豐田式管理
日本郵政公社對外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產管理方式，通過把投遞地址分揀作業由2次減為1次等方法削減多余的作業，推進業務效率化，使郵政部門的生產效率提高了20%。郵政公社計劃把在全國郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。 越谷郵局把豐田的生產管理人員請到局內，從2003年1月開始推進業務效率化，通過制定詳細的作業指南，全面調整人員配置等措施，2004年2月郵政部門職工的總勞動時間比以前減少了2成。在進行了人員調整之後，越谷郵局把剩余人員安排到包裹業務等部門，提高了他們的創收能力。日本郵政從2004年4月起，在1000個郵局采用豐田式管理，目標是使這些局提高10%的生產效率，並期望通過推進業務效率化，雇傭非正式工等措施，削減以人工費為主的經費400億日元。