“很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。”
“酒店賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤。”
“萬達廣場本身是非常重的資產，如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模太大。十幾個文旅項目疊加在壹起，至少五到六年內，每年凈增1000億負債。現在全球都在去杠桿、降負債，這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。”
“網上傳網科裁員6000人，網科總***就3000人，怎麽可能裁掉6000人！曲德君妳為什麽也不出來辟辟謠？”
“今天我可以在這裏負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現壹起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。”
今日，萬達集團董事長王健林發布了萬達集團2017年工作總結，提前盤點了萬達30年的得失，首次坦露了融創富力三方交易的全貌，並針對最近的裁員風波、信用違約和去杠桿等問題做了回應。以下為王健林演講節選。?
2017年對萬達來說是非常難忘的壹年，經歷了風波，也承受了壹些磨難。在各級政府、各個方面的大力支持下，特別是萬達全體員工團結奮鬥，在比較困難的經營條件下，我們較好地完成了2017年各項工作任務，下面我對2017年工作進行總結。
去年工作主要成績
全面完成工作目標
2017年，萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產，受其影響，萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產占比93%，國外資產占比7%。為什麽專門提這個數據？
去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，數據證明完全不符合事實。2017年萬達集團收入2273.7億元，完成計劃的113%，同比減少10.8%。減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內，加上2016年底我們把萬達旅業資產註入壹個投資企業，接近200億的旅遊收入沒有計入今年報表。
如果考慮旅遊收入變化的影響，盡管2017年萬達集團轉讓了大量資產，收入同比只下降1.1%。凈利潤完成年目標的114%，同比基本持平，說明收入含金量不錯。
轉型發展成效顯著
壹百年來，全球大型房企無壹例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。
1、服務業收入占絕大多數。萬達集團2017年收入中，服務業收入占比63.4%，同比提高8.4%。近幾年，萬達服務業收入每年都會大幅提高，今後還會繼續提高。服務業收入中，租金收入占比約18%，增速遠高於萬達其它產業，已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之壹，而且利潤比例高，收入占比提高說明收入含金量增加。
2、文化收入占比提高。2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另壹個支柱產業。希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。
3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型，萬達商業轉型關鍵是從單壹重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。說萬達轉型就不再持有物業，這完全錯了，只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會，萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。萬達輕資產分為兩類，壹種叫做投資類，壹種叫做合作類。
投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人，其中還有壹個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成後租金三七分成，這是我們力推的模式。
輕資產戰略提出壹年之內，輕資產萬達廣場開業24個，新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個，遠超年初發展25個輕資產，其中投資類10個、合作類15個的目標，發展中心值得表揚。
4、大幅降低企業負債。去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議，僅此壹項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元。對於這次轉讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。
第壹、什麽叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什麽價格，賣的是什麽價格，萬達過去幾年在海外投了壹批項目，現在我們決定清償海外債務，賣壹半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。
第二、萬達廣場本身是非常重的資產，過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業236個廣場，210個是重資產，按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模太大。文化旅遊項目肯定可以收回投資的，經過數學模型分析，每個大型文化旅遊項目需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在壹起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年凈增1000億負債，壓力相當大。現在全球和中國都在去杠桿、降負債，這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。
第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店，我們搞酒店建設、管理的很多同誌都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤，所以，我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同誌不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。
第四、企業經營安全第壹。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的沖擊。而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。
文化產業高速增長
1、影視產業。影視集團去年收入增長35%，新增影城199家。特別是在英語片市場，萬達具有相當話語權。萬達影城在中國並不都是開在萬達廣場，有壹半左右開在非萬達物業裏，但萬達影城單屏收入是國內平均水平1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入非常穩定的增長。
萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望妳們再用三年時間，看到2020年能不能把把會員人數突破2億。
2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長，凈利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，這是中國唯壹獲國際足聯批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。
還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡回賽，這是中國唯壹的男子公路自行車世界巡回賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環法是十八支車隊都參加，其它如環意、環西都是十幾支車隊參加，“環廣西”第壹年就有16支車隊參加，今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。
3、文旅產業。文旅產業去年表現良好，收入完成139%，凈利潤倍數遞增。更重要的是，文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標，由壹個負債很重的企業轉變為壹個輕資產公司。
酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利，新簽約委托管理高星級酒店10家。自從酒店管理公司班子調整以後，業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長，幾乎全部酒店都實現盈利，絕大多數酒店利潤實現比較快的增長，再次證明管理就是生產力。
4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進壹個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有，有那麽壹兩家，也不願意到中國來。
我們討論要不要自己幹，但這意味著要進入全新產業，也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營，光是年輕人喜歡不行，孩子也得喜歡。兒童意味著未來，所以下決心自己做，也是邊探索邊幹。壹開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食於壹體的綜合性兒童產業公司。
寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體實現盈利，比指標提前壹年。寶貝王不僅經營好，很多先行指標表現也非常好。如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次，下半年飆升到150億人次，估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為壹個遊樂型公司，那就錯了。
企業管理明顯進步
1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業項目，結算與預算做到完全壹致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目，時間跨度5年，超百億投資，由於我們的管理能力，加上與築雲軟件相結合，也做到預決算壹致，這是萬達執行力和科技管理的成果。
2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來後，有人說憑什麽萬達壹分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。只能解釋，別人分70%大於他自己幹100%。萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水平的兩倍，這就可以解釋為什麽萬達分30%租金還有那麽多企業上門合作。
3、嚴控管理費用。搞地產成本大，管理成本超壹點還可以消化，但轉型為服務管理企業，壹旦成本超支，商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫，去年丁總帶領有關部門專題研討，優化管理環節，使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降，節省管理費6.9億元。
4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件，解除勞動關系129人，司法立案三起，為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威，在企業界也有耳聞。
二、2018年主要工作安排
今年工作主要目標
2018年萬達集團計劃收入2479億元。
商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。
金融集團收入408億元。
網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作，待落地再安排。
集團其它收入92.8億元。
提升核心競爭優勢
1、加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少，而且現在特大城市都劃定了發展邊界，想在中國再造壹個萬達已經沒有可能。中國商業已進入線上線下融合發展新階段，萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。
壹年前還不覺得，現在看萬達廣場超大規模、綜合性消費場景的價值越來越凸顯。商業中心有競爭半徑，特別是在三四線城市，萬達廣場壹旦落地，壹定半徑裏競爭對手很難再投資。舉個例子，我們在佛山某地，壹個區域裏規劃了近10個大型城市綜合體。我們拿了地，調研發現周邊這麽多項目，決定盡快開業。萬達廣場開業後，旁邊幾個項目到現在也沒有開業。
因為我們比較火，同類競爭業態就不好布點了，這就像下圍棋壹樣，占了先手。所以我們要加快萬達廣場全國布局，盡快多簽多建項目，更早將萬達廣場發展到千店規模，這就是萬達的護城河計劃。
千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠；主要縣級城市覆蓋30%，因為中國壹些縣人口較多，也具備較強消費能力。萬達廣場建成全國網絡是什麽概念？打個比方，假設300公裏地鐵線每天可以運載300萬人，600公裏地鐵線就不是運載600萬人，而是1000萬以上。因為壹旦形成網絡，容量就不是1加1等於2的關系，而是1加1大於2。
1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是現在的5倍。加快發展關鍵要加快輕資產，從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量。
2、提升體驗消費占比。增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業態，這是重中之重的工作。體驗消費具有不可替代性，有人說美食也可以打包，但打包來的美食還有鮮味嗎？娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現場體驗，不是網絡可以替代的。
還要逐漸提升文化業態占比，社會發展到壹定程度，人們對精神的追求就會大過對物質追求。不然就不能理解，為什麽文化的東西能傳承幾百幾千年，壹本書、壹部電影、壹首歌曲、壹部歌劇能廣為流傳。三年內要將萬達廣場體驗業提升到65%，五年力爭提升到70%。這不僅是商管的事，規劃設計部門也要創新。希望從2018年開始，每年評幾個創新廣場，主要看體驗業態、文化業態、更有新意這些方面。
3、配置優秀管理人才。今後優秀人才向商管傾斜，萬達學院培訓也要向商管傾斜，形成風氣。
持續不斷企業轉型
企業轉型沒有終點，這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了，企業轉型沒有完成時。
1、加快輕資產步伐
萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產發展速度，每年不少於50個，合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設，壹個企業壹年建設50個是極限，他可能是以萬達作為分析條件。但萬達要突破這個“極限”。今年萬達輕資產租金分成超過10億元，以後可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅遊這些輕資產公司也要加快發展速度。
2、形成新的支柱產業
萬達廣場是萬達集團的核心產業，我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。壹是影視產業。要繼續保持高增長，補上內容短板，實現影視的企業中長期目標。二是體育產業。把精力放在自有IP賽事上，把中國區作為體育產業的增長極。三是文旅產業。要研究跨出萬達城，發展管理其它業主的大型文旅項目，酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。酒管盡早做到管理百家高星級酒店，今年新簽約15家高星級酒店委管合同。四是寶貝王集團。寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向，去年寶貝王壹下子火起來，原因就是有了壹個IP，講故事吸引人。
萬達城和迪士尼、環球的差距在什麽地方？就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不壹樣。去年寶貝王衍生品凈利潤近億元，如果有壹天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。我相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又壹個新的核心企業。壹是這個產業可以做大。
中國兒童數量眾多，有3億，二胎政策後還會繼續擴大。中國家長舍得為孩子花錢，特別是在教育方面。二是沒有競爭對手。中國沒有壹個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮，光有資金玩不了，這就是高門檻。
再加上我們占了先機，到2020年開業800家店，誰能和我們競爭？三是企業高估值。寶貝王非傳統產業，而且壹開始就著手線上線下融合發展，以IP傳播、衍生品銷售、教育遊樂為主要內容，這種企業在國內外估值都很高。四是成長性看好。看了寶貝王的5年測算，非常高興，希望妳們把測算變成現實。
3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用壹切資本手段降低企業負債，包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水平。今天我可以在這裏負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現壹起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。
線上線下融合發展
實踐證明，今後很難區分線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有壹爭論，現在看我倆合二為壹了，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正走向物聯網，這就是趨勢。
1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導，關鍵是坐在第壹排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件，特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。
這是壹個重要舉措，研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據，為自己服務，壹定要想著如何為商家增值，讓商家覺得有用。萬達有這麽大規模、不同類型的消費場景，理應折騰點名堂出來。
2、從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。我曾經犯的壹個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟壹些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。不是說網科沒有做出成績，這壹次跟別人合作談判，使我和團隊對網科有了全新認識，他們開發了壹些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。
3、自主研發。網上傳網科裁員6000人，網科總***就3000人，怎麽可能裁掉6000人！曲德君妳為什麽也不出來辟辟謠？要強調自主研發。不論網科今年與誰合作，不管是以資本還是戰略方式合作，我們自己應用軟件的研發都不能停止。為什麽萬達要成立自己的研究院？我不相信別人會出大錢來做對我們有用的東西，就算能做出來，什麽時候也不知道。所以我們寧可每年少花點錢，找幾個人，把有前景的研發項目繼續下去，研究線上線下融合應用軟件，要繼續自己搞，這壹點是非常明確的。
4、開放式發展。要對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺，要繼續啟動第二屆創新加速器，希望壹屆壹屆地搞下去。很多人很短視，壹年沒出成就，兩年沒出成就，就不弄了。如果當初買了兩位馬哥的股票持有，到現在漲了多少錢了？科創類產品從研發到商業化有壹個過程，要堅持搞下去。
組織架構適應轉型
為了適應轉型，也為了資本市場需要，萬達擬對公司管理架構進行調整，主要是商業地產進行架構調整，當然還需要提請董事會、股東會批準以後，才能正式行動。今天說的是我的壹個建議。
1、成立商管集團。就是將原來商業地產更名，成為壹個純粹的商業物業持有和運營管理商，使公司戰略更清晰，商業模式更純粹，也為了使市場估值更高。如果有房地產開發，還是歸在房地產企業裏，但萬達商業租金利潤已經大過開發利潤。
將來商管就是收租金，利潤每年兩位數增長，在此基礎上，再通過線上線下融合做壹些東西出來，這樣公司市場估值會更高。新的商管公司將是以輕資產為主、重資產持有為輔的企業，我們做了公司模擬報表，負債率也非常低，可說是壹個非常優秀的公司。新的商管集團將是萬達集團核心企業。
2、成立地產集團。第壹要負責消化商管集團的地產業務，原來商業地產還有壹些房地產開發業務，地產集團要盡快幫助消化，但利潤歸商管。第二要開發萬達廣場重資產，也不排除純粹搞壹些住宅開發。這麽多年萬達地產規劃、設計、開發、銷售壹條龍，都是自有團隊，在市場上口碑頗好。第三也可以輸出品牌管理。地產集團不求做大，主要看利潤。集團給了新成立的地產集團壹個債務上限，這個上限是很低的，地產集團就是在負債上限下考慮業務發展，不要求做多大規模。現在中國房地產，基本上負債和銷售額是對等的，銷售越多，負債越多。如果地產集團朝這個路子走，就使集團現在的降負債沒多大意義了。地產集團的主要任務就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業務就行。
3、成立新網科公司。戰略合作者確定之後，再來確定業務目標。點這壹句話，是說給網科同誌們聽的。
承擔企業社會責任
1、精準扶貧。繼續對丹寨扶貧投入，旅遊小鎮開業壹周年時大型實景演出要確保上演。2018年丹寨旅遊小鎮要確保400萬，力爭500萬遊客數量。按照國家旅遊局的標準，200萬就算旅遊大縣，我們今年做到500萬，縣級旅遊可能就名列前茅了。現在丹寨旅遊小鎮最大問題是過夜遊客太少，許多遊客去了以後最多吃頓飯，甚至有的人自己帶東西吃，把礦泉水壹喝，瓶子壹丟走了。當然問題是壹個個出來的，剛開始我們擔心遊客不夠，說最多壹年100萬，這100萬是養活小鎮最基本的遊客量。現在半年300萬遊客，就要研究怎樣讓遊客過夜，這樣收入才能增加，對丹寨的旅遊拉動才能更大。年會後要馬上下去好好研究增加過夜遊客的措施，只要路子對頭，我們可以再投入。
2、就業。今年新增18萬人，其中大學生8萬人。
3、捐贈。今年安排4億元。
4、環保。今年獲國家綠建標識100項。
今年是萬達成立30周年，古人雲“三十而立”。國際上有壹個公認標準，10年以下是短壽企業，10年到30年是中壽企業，30年以上是長壽企業，萬達正站在長壽企業的新起點上，所以今年對萬達而言是極其重要的壹年。萬達要做百年企業，又迎來了新的起點，今年我們會在節儉前提下展開壹系列有意義的慶祝活動，我也希望萬達全體同仁，特別是各個系統領導，今年都能夠完成目標，實現滿堂紅。我希望在30年慶祝的時候，沒有哪個系統沒有完成目標，讓我們以實際行動來慶祝萬達的30周年。