企業如何推進制度化管理

在我輔導過的大大小小壹千多家企業裏面，我發現很多的企業老總會有這樣的壹種困惑，那就是為什麽企業問題總是壹大堆，同樣的錯誤重復的犯？管理者經常會陷入壹個怪圈，總是在仲裁，雖然每天都疲於奔命但是員工總是覺得不公平，不滿意？為什麽老總都在提倡制度化管理，但是在企業裏面制度總是建不起來？建起來但制度實施的時候為什麽總是虎頭蛇尾，最後不了了之？為什麽辛辛苦苦建起來的制度，領導人換了以後制度就廢了，重新打回原型？為什麽中國的老總總是那麽累？帶著這樣壹些困惑，根據我的壹些理解，本文來跟大家進行壹個分享。企業在很小的時候其實是不需要太多的管理的，嚴格意義上來講此時的企業並不能夠算壹個真正意義上的公司，而是叫專業戶。老板代表的是壹個很專業的人士，此階段（幾個人，十幾個人）根本不需要什麽制度化管理，有條例就夠了。因為制度是建立在完善的成功因子之上的，制度是保證成功因子不變型。此階段企業成功因子並不完善，贏利模式總是不斷的在變，所以制度建起來以後也會隨著成功因子的改變而失去作用。老板此時只相當於壹個主管，下面的人能力就更弱了，此時也不可能招到能人進來，因為廟太小了，請不了大佛，所以在這個階段講究的是集權式管理，要求絕對的服從和忠誠，受的起折騰，所以此階段大多數老總用的人是自己的親戚，朋友。只要對方願意跟著幹就對了。談不上什麽管理。當生意越來越好，老板於是招更多的人回來，老總把流程進行分拆，分成了壹道壹道的工序，此時老板壹個的人管理幅度已經不夠了，這個時候老板提拔兩、三個人上來讓這兩三個人管其中的幾道工序，老板跳到上壹級，此時的老板的職務相當於壹個廠長。此階段成功因子已經基本上成型，光有條例已經不夠了，需要的是完整的管理制度（完整不等於完善）。這個階段還算不上法制化管理，或者說法制化管理還沒有成型。老板的管理模式應該是參與式管理，適當聽取員工的建議，因為下面已經有了主管。當生意越來越好，忙不過來了，於是老總又再招收更多的人，此時企業人員已經最少在百人以上了，老板再將流程進行分拆，此時流程已經更加細化。很多人做同壹道工序。此時老板應該在之前的管理層中間提拔或者招聘壹個有能力的人上來坐他原來的位置（相當於廠長），管理下面的幾個管理人員，老板再跳到上壹級，相當於總經理。老總采取的管理方式應該為授權式管理，老板的工作任務應該從日常事務中解脫出來，主要的精力應該集中在戰略、文化以及對客戶的了解上。日常事務應該是相當於廠長的人在管理。這個階段公司才叫壹家真正意義上的公司。此階段公司的成功因子已經成型，必需要有完善的管理體制來規範成功因子的運行，讓所有的人都按照制度和流程做，而不是個人的經驗來做。如果再按照個人經驗做，那麽企業的表現是品質不穩定，服務不規範……壹大堆的問題就出來了。這樣的企業基礎不結實是不穩定的，同時不利於復制。如果企業在沒有規範化以前再盲目的進行擴張，擴的越快，問題越大，給企業帶來的結果就是無法掌控，老板只能到處救火，忙死，累死。很多的企業就是因為基礎工作沒有做好盲目擴張導致企業走向死亡。此階段的企業的重心是人力資源。人力資源部門作為監督者要與各職能部門的管理者（執行者）對企業的各方面進行相應的結果考核，進行有效的監督和檢查。公司各方面的情況都應該按制度所規定達到結果來衡量。建立起壹種以結果為導向的文化，按照制度和流程對結果好的人予以激勵，對於結果不好的人予以處罰。企業的管理者在執行制度的時候，對於企業裏面的生人，也就是企業裏面的基層，普通員工他們是能夠執行下去的。對於普通員工，當他們觸犯公司的制度和規條的時候，沒有提供相應的結果的時候，管理層就會用制度來規範來約束他們。但是對於公司裏面那些熟人，（能人，有壹些官職的人，那些各方面的親戚、朋友和有特殊關系的人）。壹旦這些人觸犯公司的壹些規條的時候，往往卻是大事化小小事化了。為什麽對這些人往往大事化小了小事化了了呢？因為這些人往往都是原來企業的功臣，往往都是壹些有特殊關系的人。或者都是壹些比較重要職位的人。他們或者已經習慣了原來的管理方式，思維轉不過彎來或者是仗著自己的某些特長或者某些關系的搞特殊，有意或者無意的不予以執行，好像自己個人例外才能表現出自己在企業裏面有多重要。這也是源自於中國人固有的壹種思維，叫特權思維。當特權思維、特權人士出現的時候，執行者的力量已經不夠了（除非此執行者是企業最終的決策者）。此刻老板必須站出來給予執行者足夠多的支持，這時候老板原則性就相當重要了。如果沒有原則性，如果執行者不能及時得到相應的支持力量，那麽執行者將很可怕的置於壹個兩難的境地，執行者在執行制度時將會上下不討好。那些熟人會覺得他防礙了他們的既得利益，於是排擠他，或者向老板打報告。如果老板不夠堅持原則，沒能及時的站出來制止這種歪風斜氣，不能為執行者掃清障礙，甚至是老板自己人為的超越制度，以老板壹些所謂的權力去赦免去容忍壹些歪風斜氣的時候，這對制度的破壞將是致命的。我發現很多的時候強調法制化管理的是老板本人，而真正破壞制度的也是老板。因為老板不堅持原則，給部分人開了綠燈，等於給了所有的人壹個暗示，制度說了不算，執行者說了不算，老板說了算。於是法治不再是法治，而是變成了人治。老板淩駕於制度之上，制度變的沒有權威，執行者也變得沒有權威，於是企業員工有事都不再按制度做了，而是按老板的意誌來做。有事就問老板。所以老板會很忙，但是很多老板往往又會覺得這是執行者的問題，因為他們沒有把事情處理好。我在給企業做輔導的時候是親眼見過壹個年營業額上億的老總，公司保安請個假都來找老板批，想想看，這樣的情況老板能不累嗎？對於執行者來講，失去了支持和權威性後，想管也沒法管，於是幹脆不管，變的不再願意管事，聽之任之，就看著老板弄，巴不得妳老板弄砸，因為只有妳弄砸了才能顯示他的正確性。這就是中層為什麽不得力的原因了，很多的老板把原因歸咎於執行者，實質上最本質的原因很可能是出在老板自己身上。（當然導致制度失效也有部分的原因是執行者原則性不夠，那老板應該做的事情就是實行狼性法則——淘汰弱者）壹旦執行不下去，壹旦在企業裏面有對熟人大事化小，小事化了，這樣的事情發生的時候，那些生人（基層員工）就會有看法，原來壹家公司對同樣的壹件事情，有兩種不同的處理方式。於是有壹些人會覺得不公平就走掉了，造成了人員的流失。更多的人留了下來，留下的這壹些人於是學會了壹樣東西，叫做權謀文化。於是他們就開始想方設法拉關系，送禮等，想辦法擠進熟人這邊來，官僚主義就產生了。那些沒有拉到關系的就會盯著那些領導者，盯著那些熟人，看看這些領導者，執行者觸犯制度的時候有沒有受到制度的懲罰。假如沒有的話那他就看在眼裏記在心裏。所以當下次他們也觸犯制度的時候，管理者都不太敢管，因為自己都沒有做到。管人家的時候心裏虛啊，於是很多的管理者就變成了墻頭草，風吹兩邊倒。開始不太願意講話，於是很多人會慢慢的加入到破壞制度的這個行為當中來。壹家公司壹條壹條的制度就是這樣無形的被自廢，被蹂昵，被踐踏，就從這壹刻自廢武功了。法制化管理建設要求有極高的原則性，建立起來很難，但破壞卻非常容易。企業的最高決策者必須要沖破感情的束縛，壹力貫徹，以結果為導向，對待全體人員壹定要壹視同仁。如果不然，壹旦開了特例，法制化管理只是壹個空中樓閣。空有壹堆制度，壹堆條例，等同於廢紙。前些天看了壹個連續劇，叫做《大秦帝國》感悟很深。建議搞管理的朋友特別是老板可以去看壹下。講的就是秦國通過變法走向強大的過程，秦國之前是七國最弱的壹個國家，可是最後為什麽能夠統壹六國？那是緣自於壹次變法，就是歷史上非常有名的商秧變法。這裏面有壹個這樣的故事。因為當時秦國缺水，國民為了搶水內鬥很厲害，經常會發生壹些打鬥和死傷。所以商秧就頒布了壹項法令，禁止私鬥搶水，如果有人再私鬥就要殺頭。法令剛頒布下去不久，又有人私鬥，而且死傷了很多人，朝庭把那些人抓了起來，壹次性抓了８００多人，按照國家律法，全部都得處斬。事情驚動了秦王，秦王很生氣，他把商秧叫過來，秦王說：“我們秦國壹直以來施行的都是仁政，平時壹年才殺８０多個人，妳現在壹次就要殺８００多個。”秦王心軟了。他問商秧：“不能變了嗎？”商秧說：“法令如山。”秦王又說了：“不能緩了嗎？”商秧，“法貴時效。”秦王：“不能減了嗎？”商秧：“減刑潰法。”秦王又問了：“不能特赦嗎？”因為當時有壹個老石匠對國家有功，他為秦王刻了壹個“國恥”碑，當時秦王要給錢給他，他還不要，他說這是他做為秦國國民應該做的。秦王認為這是壹個好子民，（相當於企業裏面原來的功臣），所以秦王想赦免這個老石匠。