雖然評價是360度反饋評價中的重要壹環，但是360度反饋評價最後能不能改善被評價者的業績，在很大程度上取決於評價結果的反饋。評價結果的反饋應該是壹個雙向的反饋。壹方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另壹方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。
在評價完成之後，應該及時提供反饋。壹般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據評價的結果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被評價者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，並幫助被評價者分析其中的原因。如果被評價者對某些評價結果確實存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價者進壹步了解相關情況，然後再根據座談結果向被評價者提供反饋。當然，如果公司有著良好的信息***享機制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導下，自由地就評價結果進行溝通交流。
實施360度反饋評價，是壹項系統工程，需要投入大量的財力和人力，首先必須獲得高層管理人員的支持。此外，最好讓高層管理人員能公開承諾公司引進360度反饋評價是服務於員工的發展，而不是服務於公司的行政管理需要，以獲得員工的信任和配合。
公司在引進360度反饋評價法時，壹般都是由人力資源部門來發起並控制整個項目的運作過程。但是，我們應該考慮到由人力資源部來負責項目的執行會給員工帶來恐懼感。員工會擔心公司把評價結果服務於公司的行政管理，會擔心公司能否保證他們的評價都是匿名的。因此，即使是由公司的人力資源部來運作整個項目，也應該挑選評價者和被評價者非常信任，並且對360度反饋評價特別熟悉的人來從事這項工作。或者公司也可以讓評價者和被評價者提名，由誰來負責整個項目的運作。如果在公司內部找不到合適的人來負責項目的運作，公司也可以聘請外部專家。為了獲得員工信任，應該盡量聘請與公司有長期合作、已經取得員工信任的專家作為項目的負責人。
看過《杜拉拉升職記》的人都會印象深刻與拉拉對周亮介紹的360度績效考核吧！
這裏有壹種非常簡單的理解方法，在杜拉拉升職記中，拉拉是這樣解釋的：
在DB全球範圍內適用，它是個問卷，壹***是四項內容，每道題設立了1-5分之間的評分標準，必須嚴格的按照實際情況給予客觀的評分。如果觀察不到某題所描述的行為，評估人可選擇“未觀察到”。這份問卷將會發給四個代表不同立場的人，以便他們為妳做出公平的評估，壹是妳的上級主管，二是妳的下屬，三是妳的平行合作者，四是妳的客戶，這就是360度名稱的由來。
通過四個角度的全面系統的評估，讓被評估者能更好的發現自己、審視自己，也便於以此來正確的引導自己。這四類不同立場的人，正是和被評估者接觸頻繁並對其深度了解的人，這四類代表的評估，猶如是四條組成矩形的警戒線。而被評估的人，要想在評估中獲得高分，要想獲得賞識和擁抱，就必須要矩形範圍內權衡四方的關系。