戰略管理是壹個過程，是用壹定的技術和技巧制定、評價和實施企業戰略的過程。也就是說，戰略管理不僅決定公司將要采取的戰略，還涉及這壹戰略的選擇過程以及如何運用壹定的技術和技巧來評價和實施戰略。在經典暢銷教材《戰略管理必讀12篇》中，戰略管理包括四個方面的內容：戰略分析——了解公司所處的環境和相對的競爭地位；戰略選擇——對行為過程的模擬；戰略實施——采取怎樣的措施使戰略發揮作用；戰略控制——監督戰略實施進程、及時糾正偏差，確保戰略有效實施。
(壹)戰略制定原則
戰略原則是戰略的最高層次，它是指導和規範戰略選擇與行為的哲學思想和行動原理。沒有戰略原則，戰略分析、選擇、制定、實施等就會缺乏堅實的理由和明確的方向性。例如“戰略必須因人因時因地而異”，就是壹條非常重要的戰略原則，誰違反了它誰就會犯下大錯。在中外哲學思想中，尤其是在中國諸子百家思想中，埋藏著大量這樣卓越的成長性或競爭性哲學原理。戰略在本質上作為壹種競爭、成長策略，毫無疑問，應該遵循這些基本的哲學原則、原理。如果沒有對戰略思想、戰略原則、戰略原理的哲學思考，就不能看到戰略的內在本質和真正的動力源泉。
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(二)確定或重新審視公司的使命
制定公司的戰略，首先要確定公司經營的宗旨，包括對公司經營目的、經營哲學、經營目標等方面的描述。戰略使命是公司未來發展的壹幅藍圖，為公司提出壹個長期的發展方向。它向內部員工和大眾表明：公司未來將要成為什麽樣的公司?公司未來的業務組合是什麽?公司要占領什麽樣的市場位置?
(三)設置戰略目標體系
建立目標體系，將公司的戰略使命轉換成公司要達到的具體業績標準，從而使得公司的發展有壹個可以測度的標準。公司總的目標應分解成各個職能部門和各級管理者的、明確具體的分目標，這樣才能在整個公司中形成壹種以結果為導向的氛圍。從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的目標：財務目標和非財務目標。如果沒有足夠的贏利，那麽公司所追求的戰略使命，公司的長期健康性，以至公司的生存，都將受到威脅。如果公司的經營業績不能反映公司不斷提高的競爭力以及日益強大的市場位置，那麽，公司的進展就不能鼓舞人心，公司繼續產生良好財務業績的能力也將受到懷疑。
(四)進行戰略分析
戰略分析的任務是根據壽險公司目前的市場“位置”，通過分析發展機會來確定未來應該達到的市場“位置”。戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析兩個部分：外部環境分析是分析公司所處的外部環境正在發生的變化和趨勢，這些變化將給壽險公司經營活動帶來哪些影響，目的是要找出經營環境中存在的發展機會和威脅。這裏所說的環境，不僅是指社會的宏觀環境，如經濟、政治和科技發展等，還包括行業結構的特點、變化趨勢等。內部環境分析是根據公司的內部因素，如在市場中所處的相對地位，擁有的資源和能力等評價公司的能力，分析公司相對於競爭對手所具有的優勢和劣勢，從而找出公司的核心競爭力。
(五)制定戰略方案
根據戰略分析確定的戰略目標，制定能同時符合“公司使命”、“環境機會和威脅”、“內部優勢和劣勢”三個方面要求的若 幹戰略方案，這是戰略選擇的基礎和前提。
(六)選擇戰略方案
經營管理者根據預先確定的評價標準和分析模型對每壹個方案進行評估，找出各自有價值部分和資源約束部分，在具有適用性、可行性和可接受的方案中選擇壹種或幾種戰略，以確定哪壹種方案最有助於實現公司的發展目標。需要明確的是，戰略選擇並不是壹個完全理性的過程和純邏輯的行為，它實際上是壹個管理測評問題。在另外壹些情況下，它可能是不同利益集團討價還價的產物和不同觀點的折中。實際上，即使沒有人為因素的影響，由於信息的不完整性，所選擇的戰略也不壹定是最佳戰略，何況任何戰略都免不了存在壹些不足和危險，因此，戰略選擇實 質上是壹個對各種方案的比較和權衡，從而決定較滿意方案的過程。戰略管理並沒有固定的公式可依賴，如果能夠把握各方面的變化，特別是找出對公司經營影響最大的因素，戰略管理的威力便可以逐漸地顯現出來。
(七)組織實施戰略
戰略實施是將戰略轉化為行動的過程。通過全面的戰略分析，選擇壹個好的戰略固然重要，但同樣重要的是通過切實可行的步驟和方法將戰略轉化為具體的、可執行的行動。有效地實施壹個正確的戰略將收到理想的效果，而低效率只能在較長時期內達到目標，甚至可能錯過發展的機會。同樣，快速地實施壹個錯誤的戰略，只會使公司經營誤人歧途。對於壹般壽險公司來說， 戰略實施主要涉及以下問題：
1.配制戰略資源。戰略制定和實施不能沒有資源分配。壽險公司的資源可分為有形資源和無形資源；又可分為內部資源和外部資源。經營者根據所選的戰略方案，決定所需的資源量，並依據戰略性關鍵事件的要求對資源進行配置。在戰略資源配制中， 尤其要註意利用公司外部的、潛在的、綜合社會資源。現代戰略管理理論如《戰略管理必讀12篇》等暢銷教材，壹再強雕把握趨勢和順應潮流，其根本目的就是為了提高公司戰略決策的質量，讓公司有機會將資源組合運用於最有價值的業務領域。資源已經不再是壹個無關緊要的空概念，資源如信息、知識、社會關系甚至營銷創造力等等，都已成為壽險公司贏得市場競爭的有力武器。
2．調整組織結構。壹個新戰略的實施必然會對壽險公司原有的組織結構產生影響，這種影響主要表現在或是改變了公司的經營範圍，或是改變了業務的重心。前者意味著壽險公司關鍵性經營活動的改變，例如將公司的核心業務從發展人壽保險改變為養老保險基金管理。在這種轉變中，壽險公司銷售領域和經營管理都會發生變化，最後勢必引起組織結構的改變和管理關系的改變。後者將使原組織結構中職能部門之間的重要程度發生變化，原來重要的職能部門，現在變得可能不重要；而原來不重要的職能部門，現在變得可能重要。例如壽險公司經營戰略由發展保費規模轉變為註重對客戶的服務，則客戶服務部門的重要性就得到提高，而銷售部門的重要性就降低，這些變化都會提出改變組織結構的要求。
(八)建立戰略調控系統
在戰略制定和實施過程中，為了使實施中的戰略達到預期目的，實現既定的戰略目標，必須對戰略實施進行控制。這是因為在戰略實施過程中經常會出現壹些問題：壹是產生與戰略計劃要求不符的行動。這壹般是由戰略執行者個人的認識、能力、掌握信息的局限性以及個人目標與公司目標不壹致所造成的。二是有時還會出現戰略計劃的局部或整體已經不符合外部環境或內部條件的狀況，這壹般是由於原來的戰略計劃制定不當或外部環境與原來的分析預測不同造成的。因此說戰略控制是監督戰略實施進程、及時糾正偏差，確保戰略有效實施，使戰略實施結果基本上符合預期計劃的必要手段，或者說是根據戰略決策目標標準對戰略實施過程進行的控制。為此，壽險公司要建立控制系統，用技術手段監督和評估戰略執行情況，並將執行結果反饋給戰略執行者。另外，還要根據市場和環境的變化及時調整戰略，以保證戰略的正確性。
戰略控制既存在於戰略實施過程當中，也存在於戰略實施結束之後。當壹定時期壹個穩定的戰略實施當中或完成之後，公司在對戰略實施成果進行評估的基礎上，對戰略進行符合形勢發展的調整。從某種意義上來講，戰略管理過程其實是壹個不斷制定戰略又修改戰略的循環過程，因此，公司的戰略管理部門應該是公司內壹個常設機構，是公司管理系統中的靈魂部分。