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首先需要了解在實施過程中我們可能碰到哪些風險。
按照壹般意義，我們常常所說的風險分為兩大類，壹種是不可預知的，壹種是可預知的。既然是不可預測的風險，有預防的想法，恐怕也是無從做起，只能是在風險到來的時候直接對問題做出反應。而這裏我們主要針對的是那些能夠預測的風險，在明晰它們的基礎上，想辦法去控制和降低它們。
信息化項目的項目特性，註定了實施過程中的風險有綜合風險，也有階段風險。
圖1信息化項目的風險包括項目的綜合性風險和階段性風險
（資料來源：AMT－企業資源管理研究中心）
所謂綜合風險，是指貫穿整個實施過程，甚至貫穿整個信息化項目過程的幾大類風險。根據我們的研究，歸納總結出這麽幾種：缺乏***識、項目驅動力風險、信息不對稱/欺詐風險、財務風險、人力資源風險、業務中斷風險。
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接下來我們就缺乏***識和項目驅動力風險這兩項來做個簡單的介紹。
缺乏***識，是IT項目中最常見的風險，帶來的後果各種各樣。對於IT建設來說，項目組內部（包括企業方與實施方）、企業內部能就關鍵問題達到***識，顯得至關重要。有壹句話是這麽概括的，在壹個解決方案上達成***識比這個解決方案本身的先進性重要得多。為什麽***識會在IT項目中扮演了如此重要的壹個角色呢？業內人士聚在壹起討論信息化建設，常常會說信息化建設風險很大，然而最難以預測和掌握的是人的因素，技術的問題總是會有解決方案。而達成***識其實就是解決人的問題，減輕或者降低項目實施過程中可能出現的，由於人而引起的不必要的阻力。再來看看項目驅動力風險。項目驅動力其實包含了兩層意思，壹個是指項目啟動的誘因，例如是否是由業務需求驅動，還是出於別的壹些原因的考慮；另壹個隱含的意思是企業高層對IT項目的推動作用。大家都知道信息化建設是"壹把手工程"，領導的支持程度直接影響到項目的成敗。
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對於階段性風險，顧名思義，就是在信息化建設各階段（如選型階段，項目啟動，需求調研等）中出現的、帶有濃厚的階段色彩的風險。舉例來說，在項目啟動階段，可能出現計劃殘缺，思維混沌的風險。對於任何壹個項目來說，有明確的項目目標以及詳細的項目計劃是至關重要的。壹個明確的項目目標，決定了整個項目的基調，壹個詳細的項目計劃，使得後面的每項活動都易於控制和掌握。對於IT項目來說，更是如此，作為壹個新興的項目管理領域，IT項目的管理是不夠成熟的，而IT的本身又是極難衡量的。在這樣的情況下，在項目啟動階段就明確了IT項目的目標和計劃顯得猶為重要。
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"項目不是在結束時失敗，而是在開始時失敗。"做過項目的人大概都會對這句話感觸良深。在項目開始前，或者在項目的啟動階段，多做些工作並且把工作做踏實是非常必要的，也是提前杜絕壹些可預測風險發生的壹個有效手段。
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在進入項目實施前，項目目標明晰和項目計劃落實固然非常重要，然而僅僅這些措施是不夠的。我們提倡，在項目啟動階段，企業應該對現狀做壹個評估，看看壹旦啟動信息化項目，各種風險發生的可能性有多大，對可能發生的困難要有預估，並提前做好防範措施。
如何在項目啟動之前對項目的潛在風險進行量化評估
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對於項目啟動之前的風險評估壹般來說可以從兩個方面來考量，壹方面評估信息化建設成功的可能性，另壹方面需要評價項目實施的難易程度。
影響項目成功可能性的風險因素包括（我們通常稱之為A類指標）：企業戰略對信息化的需求、決策層的態度、信息化項目的準備情況以及企業信息化建設的現狀。信息化項目之所以可能成功，在於業務的驅動力大小。如果企業的業務對於信息化要求迫切，決策層大力支持，項目準備充分，信息化項目成功啟動的可能性就大大增加了。
圖2信息化項目的成功的可能性和實施難易程度的分析（示例）
（資料來源：AMT－企業資源管理研究中心）
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接下來，我們再來分析壹下有哪些因素導致了項目的實施難易程度的不同。根據我們的研究，主要包含以下七個方面的因素（我們通常稱之為B類指標）：
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企業的IT規劃能力
IT規劃其實就是給出了IT建設的壹個宏觀計劃，給出了壹個企業未來IT藍圖。通過IT規劃，能夠更加明確IT建設的目標，並且就此目標企業上下達成壹致，IT究竟能為企業帶來什麽，解決怎樣的問題，企業應該做哪些工作，如何來完成這些工作。如果壹個企業的IT規劃能力非常強的話，那麽企業在進行項目的時候就會非常了解自己現在的業務需求，並清楚現在的定位和目標。合理的IT規劃，可以理清企業搞信息化的思路，做出合理的期望，也就相應地降低了信息化建設的風險。
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企業的信息資源化水平
企業信息資源化水平主要是指企業信息管理規範的完善程度，如企業的編碼體系是否完善、數據管理規範、信息安全管理規範、軟件開發管理體系是否健全等等。企業信息資源化的完善程度以及利用水平直接影響到了信息化項目實施的難易程度。
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企業的業務流程水平
企業進行信息化應用往往都是通過信息系統與業務流程的緊密結合來提高企業的業務運作效率和管理水平。因此在信息化應用過程中，企業往往都會對相應的業務流程進行梳理和優化。如果企業的業務流程相對規範和科學，那麽這種調整的工作和難度就不大；如果企業原來沒有壹套清晰合理的流程，那麽在信息化應用過程中則需要大量的工作來完善相關的流程。
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業的組織結構情況
企業的業務流程與組織結構必須能夠與IT系統相匹配。在信息化項目應用過程中有效的組織保證對於信息化項目的實施是至關重要的。因此企業的組織結構狀況也在某種程度上決定了項目實施的難易程度。
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員工
在信息化應用過程中，人是非常關鍵的壹個因素。這裏講到的人不僅僅是企業員工的素質，還包括員工對於信息化的認識，對於信息化的支持程度，員工是否有樂於變革的心態等等。因為信息化系統壹旦上線，原有的業務操作模式就會有所改變，這要求員工能夠很快地適應這種新的手段的應用。如果他們不能用，那麽無論實施方與企業做了多大的努力，IT作為工具的效用也是無法發揮的。因此，"意識決定壹切"這句話充分反映了人的因素對於信息化項目成功實施的重要作用。
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現有應用系統情況
企業現存應用系統的好壞直接影響到了後續項目開展的難易程度。有壹個比較優良的系統，並且預留了與未來系統的接口，比那些信息孤島要好處理得多。
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企業經營業績
企業經營業務對於項目實施的也是非常重要的。因為企業有了資金的大力支持才能保障項目的順利進行。良好的經營業績保障了項目資金的充足。
END
如何將這樣的方法應用到企業中去
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如何將這樣的方法應用到企業中去？耳聽為虛，眼見為實。
此前談了很多對信息化風險的認識，也談到了在項目啟動之前，企業需要開展評估。那麽如何開展評估？下面我們以某企業為例來具體看壹看評估開展的過程，其結果又揭示了怎樣的問題。這裏我們稱之為A企業。
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分發調研問卷
最真實的數據往往來自於企業，對企業自身信息化建設的準備和意識程度，企業中的員工是最清楚的。如何將他們的壹些認識和看法清楚、系統地表達出來？在這裏我們采用了問卷調研的方式。
在A企業中，問卷分發的對象為企業中高層幹部。原因有兩個：其壹，作為中高層，對於近期企業要開展的壹些大事也有所耳聞，相對地避免了由於信息不對稱而造成的偏差；其二，管理層的看法相對操作人員而言，更宏觀些，平均的素質也較高。
在填寫問卷之前，針對問卷的每壹項，對填表人還要進行壹次培訓，最大化填表人對問卷的理解。
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回收、匯總調研問卷
下壹步的工作自然就是調研問卷的回收和匯總。調研問卷的匯總並不是簡單地匯總即可，由於最後要計算總分，對於數據缺省的問卷要進行整理，不納入總分的計算之內。
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分析、展示調研結果
整理完數據，最後要進行的就是數據的分析以及最後分析結果的展示了。
依據實際的數據回饋情況，我們對A指標和B指標分別做了平均分和加權平均的計算。但這只是總分的計算，要發現企業開展信息化建設的風險所在，需要更細致的分析。
經過對每壹個子指標，每壹項子指標的平均分值匯總，以及標準方差的計算（標準方差衡量的是個人的評分與最後的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點上的看法差別越大，反之就是填表人在這點上的認識比較統壹），企業信息化項目風險大小就壹目了然了。表1舉例說明了在A企業中，A指標的總平均分以及四個子項的平均分以及標準方差的得分情況。