什麽是激勵？美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“壹切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的壹種內心狀態。”人的壹切行動都是由某種動機引起的，動機是壹種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。
已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的，激勵被認為是通過高水平的努力實現組織的意願，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類。壹類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，這包括默裏的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的ERG理論、弗雷德裏克?赫茨伯格的雙因素理論。另壹類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、邁克爾?羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強化理論。
激勵過程理論體系較之於激勵內容理論體系從系統性和動態性的角度來說是壹種巨大的進步，但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬於內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，並處於動態變化之中，各種激勵方法實施的可重復性差，由此而難以把握；再次隨著人們對於激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬於管理藝術和領導藝術的範疇，是壹種令人敬而遠之、望而生畏的工作。
把握激勵的特點是激勵得以有效運用的前提。在目前實際的激勵操作中，應該因時而異，因人而異，采取不同的激勵措施從而達到不同的效果。
壹、“激勵是管理的核心”，而薪酬激勵又是企業目前普遍采用的壹種激勵手段，因為相對於內在激勵，企業管理者更容易控制，而且也較容易衡量使用效果。
1.1所謂有效的薪酬激勵只是相對於傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的。它更多地從尊重員工的“能力”、“願望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的“壹體化”氛圍。有效的薪酬激勵是由以下幾個要素構成的：
1.1.1.基於崗位的技能工資制
基於崗位的技能工資制是崗位工資體系上的創新，形成壹種強調個人知識水平和技能，推動員工通過個人素質的提高實現工資增長的壹種工資體系。不同於崗位工資體系，單純根據崗位本身的特征，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者膽怯所擔任的工作內容和完成工作時能力發揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。在這種工資體系下，公司對知識水平高、能力強的員工的吸引力大大加強，同時也減少了這類員工從公司流失的可能性；另壹方面，也可以激勵員工不斷提高自身的能力，最終能為企業作出更大貢獻。
1.1.2.靈活的獎金制度
獎金作為薪酬的壹部分，相對於工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，給予激勵。但國內大部分企業獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣在研究了獎金發放中的利弊後，建立起獎金制度時，為了體現獎金發放的靈活性，特別遵循了以下原則：
（1）割斷獎金與權利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎金多寡與職位高低聯系的舊作法，使獎金的發放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領導放松工作、不勞而獲的官僚作風。
（2）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為壹種“額外工資”了，起不到獎金作用，通用電氣根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。
1.1.3.自助式福利體系
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的壹個重要標誌。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業績密切相連。不同的部門有不同的業績評估體系，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在於激勵廣大員工力爭上遊，從體制上杜絕福利平均的弊端。
對企業而言，福利是壹筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是為員工提供個性化的福利政策。在員工福利設立方面加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工壹定選擇的余地，如將購房和購車專項貸款額度累加合壹，員工可以自由選擇是用於購車還是購房。壹旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用於福利開支的資金的使用效率。
1.2在薪酬支付上註意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，後者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅遊、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬壹起旅遊、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、壹盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助於取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果
1.3選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前後的壹段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便於留人和招聘；實施方便；勞動力成本易於預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用於產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成後根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由於薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。
1.4在向員工溝通薪酬時註意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動於衷。作為主管，建議將妳在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工妳的分配哲學。如果妳確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將妳在薪酬方面的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要妳坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢盡可能展現出來，相信員工也會理解並能同舟***濟。
在調薪時，員工與主管之間存在壹種微妙的博弈關系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？壹種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪範圍做低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生壹種滿足感。
1.5善用股票獎勵形式
在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由於國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
1.6厚待高層員工和骨幹員工
在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨幹。某著名美國公司在遇到業績下滑後，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高於市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨幹采用平均市場增長率，對壹般員工則保持工資不變。他們的思路是：80％的業績是由20％的精英來完成的，少數骨幹決定了公司的發展。對於壹些新興的高科技公司，或者實力是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資？”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞？”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持壹個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環，用壹流的人才成就壹流的事業，這樣公司和員工都會有壹個加速度的發展。
二、績效精神：管理的精神核心
激勵須培養員工的積極進取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績效精神。
績效精神要求每個人都充分發揮他的長處。重點必須放在壹個人的長處上——放在他能做什麽上，而不是他不能做什麽上。
壹個企業要想培養績效精神，應在以下四方面付諸實踐：
1、組織的重點必須放在績效上。對企業和每個人來說，組織精神的第壹要求就是績效的高標準。但績效並不意味著“每次都成功”，而是壹種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標準。
2、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。
3、有關人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。
4、在有關人的各項決定中，管理層必須表明，正直是壹個經理人所應具備的唯壹的絕對條件。同時，管理層也應表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。
績效追求高標準
健康組織的第壹項要求就是對績效提出高標準。
這就要求正確地理解績效。績效要求能長時期在各種不同的工作安排中持續地產生成果。績效的記錄中必須包括錯誤和失敗。它必須既表明壹個人的長處，又表明其短處。
有些人通常能幹得較好，很少降到壹定的水準以下，但也很少有突出優異的表現。另外壹些人在正常情況下表現壹般，而在發生危機或遇到大的挑戰時，卻能接受挑戰而像個“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有壹種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是壹個弄虛作假者，或者只做穩妥、可靠的瑣事。 壹個人如果成績壹直不好或績效平平，那就應該調換他的工作，這是對他負責。壹個不能勝任其職務的人會感到煩惱、困惑和焦急。把壹個人安排在他不能勝任的職位上，對他並沒有好處。如果不正視壹個人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。 壹個人為了對下屬負責，也必須有所績效。下屬有權要求能幹的、有獻身精神的、有績效的人來當領導。下屬有權要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。
最後，壹個人為了對企業中所有其他的人負責，也必須要有績效。如果壹個經理人或專業人士績效不好，整個組織都會受到損害；如果壹個人取得優異績效，對整個組織都有利。
績效的重點放在機會上而不是放在問題上
如果壹個組織壹貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得績效的精神；如果壹個組織把力量放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰的感覺，並取得績效的滿足。
當然，也不能忽視問題。但是，壹個把重點放在問題上的組織是采取守勢的組織。那是壹個總在想著過去的黃金時代的組織。那種組織總是認為，如果沒有出差錯，他們就會幹得更好壹些。
壹個把重點放在機會上的管理層，要求每壹位管理人員和專業人員在其目標中把機會放在主要的地位。每壹位經理人和專業人士在擬訂其績效和工作計劃時，首先應該對自己提出這樣的問題：“有些什麽機會，如果抓住了，將會對公司和我這個單位的績效產生最大的影響？”
三、信任激勵法
壹個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運傳。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，自信比努力對於成才講更為重要。信任激勵是壹種基本激勵方式。幹群之間、上下級之間的相互理解和信任是壹種強大的精神力量，它有助於單位人與人之間的和諧***振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。
領導幹部對群眾信任體現在相信群眾、依靠群眾、發揚群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現在放手使用上。只有在信任基礎之上的放手使用，也才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平的發揮，取得自己都不敢相信的成績。
四、職務激勵法
壹個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟壹個部門新局面的可造就之才。就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千裏馬”的積極性，作為壹名單位的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業蒙受損失。對於在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務壓擔子，引入競爭和激勵機制，形成“優秀幹部有成就感，平庸幹部有壓力感，不稱職幹部有危機感”的良性循環。
五、知識激勵法
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不段加快，幹部隊伍中存在的知識結構不合理和知識老化現象也日益突出。要樹立“終身教育”的思想，對單位壹般員工可采取自學和加強職業培訓的力度；對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察，進高等院校深造等激勵措施，作為壹個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠應用因特網獲的各類信息（本單位也應建立高效率的信息情報網絡），各級各類人才只有在“專”和“博”上下工夫，不斷提高自己的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質，使其能夠成為“T”型或“A”人才。知識激勵是人才管理的壹個重要原則。
六、情感激勵法
情感是影響人們行為最直接的因素之壹，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求領導多關心群眾的生活，敢於勇於說真話、動真情辦實事在滿足人們物質需要的同時，要關心員工的精神生活和心理健康。提高壹般員工和各類人才的情緒控制力和心理調節力以建立正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與群眾的關系；以營造出壹種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同誌氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。
七、目標激勵法
目標是組織對個體的壹種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為壹種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。壹個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發動其奮發向上的內在動力。
在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規範，獎罰分明。
八、榮譽激勵法
從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於壹些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要註重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團對精神。
九、行為激勵法
人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發人們的情感，引發人們的“內省”與***鳴，從而起到強烈的示範作用，就像壹面旗幟，引導人門的行動。
十、重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚並保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。壹類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以壹定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另壹類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是壹種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出壹部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
十壹、知識型員工激勵法
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量研究後認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務；獲得壹份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業中也不是最重要的，公平才是最重要的。
因為激勵中的壹個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。壹個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）因對公平（或不公平）理論用公式來表示而知名。
公平理論的本質方面可以表示如下：個人所得的報酬/個人的投入＝（作為比較的）另壹個人所得的報酬/（作為比較的）另壹個人的投入
壹個人和用來同他比較的另壹個人的報酬和投入之比應該是平衡的。 如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產生不滿，降低產出的數量或質量，或者離開這個組織。
如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產出水平上工作。如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。
這個報酬，拿通俗壹點說，就是工資、待遇或者薪水。
對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。換壹種說法就是：註重長期效應還是註重短期效應。作為知識型的員工來說，應該也是以長期效應為主。
1、保證努力程度與薪酬有直接的關系壹套獎金計劃能否成功的要素之壹便是使員工相信經過自己的努力可以獲得相應的獎金。所以，獎金計劃的獎勵標準必須根據員工的實際生產力狀況來制定，必須制定合理，而且壹般員工都可以完成，同時也要為員工提供相應的培訓、設備、工具等。另壹方面，員工對於整個工作過程可以控制，自己的努力程度越高，工作績效也相應提高，從而增加報酬。如果針對團體實行的獎金計劃其努力程度與報酬的關聯程度不如個人獎金計劃清楚，最好使用後者較為有效。
2、薪酬本身必須受到員工重視個性需求的不同，必然導致壹定結構的薪酬對不同的員工有不同的吸引力，為此，妳必須調查員工的需求，有針對性地實行獎勵。當壹個員工對其他需求比如成就感、認同感期望較為殷切時，金錢的支付對他工作表現的影響就有可能微乎其微。
3、獎金計劃建立在審慎的工時研究上精確的工作方法的研究通常要通過工業工程人員、工時工效研究專家及其他方面的管理專家***同參與，從而制定客觀公正的、標準的工時定額。
4、獎金計劃明了且易於計算對於壹個工廠裏的工人來說，這壹天生產了多少產品，他馬上可以算出來會得到多少獎金，如果已經超過了定額，他會馬上加快進度，提高效率，以便拿到更多的獎金。對於壹個大區的銷售經理來說，如果獎金計劃明白易懂，他不用計算廣告投入、銷售成本及其他費用就可以知道自己的銷售小組會拿到多少紅利。這樣的獎金計劃再有效不過了。
5、設立有效的標準獎金計劃所依據的標準必須固定，要規定什麽情況下這樣的標準有效；獎金標準還必須明確，而不能含含糊糊，比如要求屬下“盡妳的所能”；獎金標準還必須周密，不可只重視數量而忽視品質。
6、使員工建立對標準的信心在管理規範，規模較大的企業裏，也許這種現象不會存在，因為壹旦確定了獎勵的標準管理者便不能隨意提高標準或者降低工資率。但在中小企業裏，特別是那些經營觀不健康的企業裏，業主的品質很差，信譽很低，致使工人的效率低下，即使有了獎金計劃，也難以發揮有效的作用，最終導致互不信任的惡性循環。
7、建立並完善規章制度管理的制度化，法制化會使員工增加對企業的信任、減少疑惑。對於管理人員而言，也清楚明確，便於管理。
8、員工參與獎金計劃的制定因為員工對自己的薪酬需要和自己完成工作目標的可能性有很清楚的認識，因此讓員工參與獎金計劃的制定會增加獎金計劃的效力。下面的實驗很清楚地說明了這壹問題。某壹商場的服務人員工作積極性不高，已經成了嚴重的問題。後來征得總經理的同意，人力資源部允許壹樓珠寶銷售部的五個小組中的三個小組自訂獎金計劃（***同參與），來激勵工作人員的積極性，提高銷售業績，其他兩個小組仍然按照商場統壹的獎金計劃。這項制度實施10個星期以來，由組員參與制定獎金計劃的三個銷售小組的銷售業績均提高了40%、38%、58%，而其他兩組則未見改善。再經過壹段時間以後，自訂組中的兩組取消自訂獎金計劃，這兩組的銷售額很快便掉了下來，由此結果可證明讓員工參與制訂獎金計劃卓有成效。
綜上所述，激勵員工的方式和方法有很多種，也是目前中國企業可以采用的激勵方法，但還應根據企業的情況及發展階段靈活選擇適合的方案加以執行。
企業首先是人的集合體；企業的生產經營活動是靠人來進行的；企業經營的各種要素是在主動參與經營的人的利用下才發揮作用的；企業管理既是對人的管理，也是通過人進行管理。因此，只有使參與企業活動的人始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情，企業經營才能實現較好的績效。作為企業的領導，應該善於將企業的發展與員工的需要進行巧妙的結合起來。通過壹些有效的激勵措施，既鼓舞了員工的士氣，又推動了企業的發展，真正做到雙贏的局面。