績效考核過程形式化，有什麽對策

績效考核過程中存在的問題及其對策 績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的範疇，是在管理工 作中大量使用的手段，它構成人力資源開發與管理操作系統五大體系之中的壹個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。但是很多企業在績效考核中存在這樣和那樣的問題。 壹、績效考核操作中的誤區 績效考核本身不是目的，而是為獲得更高的業績水平而使用的手段。考核者往往背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，績效考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉。而被考核者對考核標準的不認同，有抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感。所以往往會出現消極抵觸、防禦心理的局面。績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類，壹類與考核標準有關，另壹類與主考人有關。 1．與考核標準有關的問題。 首先，考核標準不嚴謹。考核標準應該根據員工工作的職務標準和職能標準設定。考核項目設臵不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在壹定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流於形式。 其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇壹律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，壹方面是員工的德、能、勤、績，另壹方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核並不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬於定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在壹定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。 2．與主考人有關的問題。 由於考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差。 (1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由於壹些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某壹優點擴大化，以偏概全，通常表現為壹好百好，或壹無是處，要麽全面肯定，要麽全面否定，因而影響考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。 (2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、壹致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。 (3)平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同壹檔次，並往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。原因之壹是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之二為有些主考人信奉中庸之道，不願做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。 (4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末壹小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最後壹階段的考核。首因效應是指考核者憑“第壹印象”下判斷的問題。這與人的思維習慣有關，考核結果並不能反映整個考核期間內員工績效表現，在壹定程度上影響考核的得分。 (5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由於經驗、 教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不願承認的弱點，甚至是壹種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意願和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻註意自己的每壹個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關註可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基於事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助於減少個人好惡所導致的考核誤差。 二、減少考核偏差的對策 如何讓績效考核真正發揮作用，成為企業發展的現代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，並保持對員工的有效激勵和反饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動其能力發展與潛能開發，形成壹支高效率的工作團隊。為了減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施： 1、制定客觀、明確的考核標準 考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況***同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是壹個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同壹類被考核者使用的考核方法壹致。績效考核的客觀性首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察並測量的指標為主。同時，考評的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，並且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；第三，在考核工作中，每壹項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。 2、選擇科學合理的考核方法 選擇考核方法的原則是，根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每壹種考核方法都有其優點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚，容易發生暈輪效應、寬松或嚴格傾向和居中趨勢等問題；序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優秀的時候非要人為區分又會造成新的不公正；關鍵事件法有助於幫助評價者確認什麽績效有效，什麽績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。 3、選適合的考核人員，並對其進行必要的培訓 如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業的核心職能部門之壹，人力資源部門的職責應定位於對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規範考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用。績效考核工作應當由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現的人承擔。壹般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理。這是因為直接經理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位臵，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調某壹方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人。 對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助於減少上述考核誤差問題。進行考核培訓，首先要讓考核評價者認識到，績效考核是每壹個管理者的工作組成部分，要確保考核對象了解對他們的期望是什麽。進而要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法，並能夠選擇合適的考核方法。通過培訓，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果，以避免這些問題的發生。 4、公開考核過程和考核結果 績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以後，要及時進行考核面談，由上級對下級逐壹進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造壹個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，並在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的後果。 5、設臵考核申訴程序 考核申訴產生的原因，壹是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立壹定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，壹般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要註意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做壹個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬於考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果 任何單位的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合企業自身的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的單位要選用不同的方式。 績效考核是壹把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的後果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把單位推進為壹個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。