1引言
績效度量是建設工程項目管理的重要組成部分,正如LordKelvin所說:“如果妳不能度量它,那麽它就根本不存在,妳也無從管理它”;DavidOtley根據其四十年的項目管理實踐,更是將績效管理視為項目管理控制發展的終極焦點所在[1]。在復雜建設工程項目管理領域,人們借鑒制造業推行“精益制造”的成功實踐,以“精準建造”(LeanConstruction)為核心理念開展了廣泛深入的研究,將復雜建設工程項目管理作為壹個復雜開放系統,乃至壹個社會系統已逐漸成為人們的***識,其核心思想是:在向客戶交付產品的過程中,通過持續的項目計劃與控制,盡可能大地為客戶創造價值,最大限度地減小資源浪費。很難想象,離開了壹個科學合理的項目績效度量與管理體系,人們如何能感知、衡量、評價項目管理過程中出現的差異與機會,又如何能進而實現對項目管理目標與過程的持續改進與提高?
績效管理在傳統的項目管理理論與實踐中尚未得到足夠重視,譬如,在PMBOK○R2000中還沒有充實項目績效管理的內容,在實踐中項目的績效評測僅通過贏得值分析(EV)來進行,LCI在精準建造的研究與實踐中,引入了計劃任務完成率(PPC)從項目計劃的可靠性角度對項目績效進行度量,但總體而言,系統化的績效度量與績效管理體系尚未成型,而且,更多的研究集中在企業績效管理(EPM)方面;事實上,以項目為對象的建築業與以企業為對象的績效度量和績效管理有著諸多的不同之處。隨著“精準建造”(LeanConstruction)理論研究的持續深入及其廣泛推廣應用,在我國基礎設施建設方興未艾,尤其是大型建設項目不斷投入實施的歷史新階段,亟待在系統分析建設工程項目管理的復雜性特征基礎上,全面研究項目績效度量理論與方法體系,這既符合由傳統工程項目管理理論體系向“精準建造”理論體系邁進的要求,也能在實踐上發揮“精準建造”方法與技術的推動作用,促進我國建築工程項目管理信息化水平和綜合效能的不斷提高。（參考《建築中文網》）
2績效度量與績效管理
2.1概念分析
績效度量(PerformanceMeasurement)與績效管理(PerformanceManagement)是兩個緊密聯系卻又有著不同內涵的範疇,績效管理體系指的是管理者充分利用已有的職能管理系統(如進度管理、成本管理等),通過數據的收集、整理與利用,以最大程度地提高產品或服務質量以及資源利用效率的系統體系,它是基於項目(或企業)戰略之上的壹種管理活動,其核心是保證組織成員能及時確信在用正確的方法做正確的事情,激勵員工業績持續改進並最終實現項目(或企業)戰略以及目標,它是現有的管理體系的有效補充,而不是壹種替代。績效度量則是績效管理的核心組成部分,它是收集、處理、跟蹤績效管理體系中數據的方法與過程體系,是績效管理系統的中樞和觸發器,指引著績效管理系統與其它職能管理系統進行信息交互和協作。
2.2績效度量的本質
任何壹個項目(或企業)管理都是壹個由戰略導向、戰術管理和執行管理構成的多層次體系,如何以項目(或企業)的戰略目標為導向,構建壹個易量化、易理解、易操作、具有良好壹致性的系統化績效指標體系,是保證項目(企業)各級成員朝著壹致的目標持續改進,最終實現項目(企業)目標的核心。而現實中,由於績效度量體系的不完善、不科學,項目(企業)與業務執行之間往往存在嚴重的割裂,壹個突出的現象是:績效評價時從組織成員到部門、從部門到整體的評價業績都非常好,表面壹片繁榮,但項目(企業)卻面臨著可怕的危機。原因在於,項目(企業)的戰略未能很好地得到有效實施,評價出來的業績並不是項目(企業)戰略指導下的業績,也不是項目(企業)真正追求的業績,項目(企業)的戰略得不到績效指標的支撐與貫徹,這就是業務執行與戰略目標脫節的可怕之處。所以,從理論上講,績效度量本質就是通過壹系列可度量的業績指標,彌合項目(企業)的戰略目標與業務執行之間鴻溝的紐帶。
2.3績效度量體系的壹般指導原則
績效度量的本質決定了在績效度量體系的構建過程中要遵循的若幹原則,包括:
(1)系統反映項目(企業)戰略目標;
(2)數據來源穩定可靠;
(3)數據模型定義清晰,易於理解;
(4)與管理及業務過程有機融合;
(5)指標數量適當;
(6)保持可更新性;
(7)反映各級成員的需求,支持自我評價和改進,便於組織自學習。
2.4績效度量的壹般方法
目前在企業績效度量方面采用的績效度量方法主要包括:平衡計分卡方法(BSC)、關鍵績效指標法(KPI)和量表法。[2]
(1)平衡計分卡方法:平衡計分卡(BSC)是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的,核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的指標之間相互驅動的因果關系(CauseandEffectLinks)展現組織的戰略軌跡,實現績效考核、績效改進以及戰略實施、戰略修正的目標。
(2)關鍵績效指標法(KPI):是將BSC轉化為多個不同部門可量化指標體系的壹種有效的工具,包括數字型KPI,時限型KPI,項目型KPI,混合型KPI等。
(3)量表:是最終的績效考核表,量表是包含了考核項目、項目權重、考核標準和相關因素在內的壹種量化的考核表格。
在項目績效度量方面,目前尚無系統的體系,在績效度量指標方面,比較有代表性的是傳統項目管理體系中的贏得值(EV)和在精準建造理論體系中發展起來的計劃任務完成率。
(1)贏得值法(EV)[3]:通過對項目三個方面的度量說明壹個項目所處的位置,這三個方面是:應該做哪些?已經做了哪些?已經投入的成本是多少?
(2)計劃任務完成率(PPC)[4]:通過項目持續計劃過程中執行性計劃(CommitPlan)中計劃任務的完成量與計劃任務總量的比值來度量持續性計劃的可靠性。
3復雜建設工程項目績效度量的需求特征
2.1戰略目標的特性
與企業戰略目標不同,復雜建設工程的戰略目標的多維度特征更明顯,而且壹致性目標的形成難度較大。
2.2動態性與不確定性突出
復雜建設工程項目處於壹個開放的社會環境中,而且其內部構成主體也是通過合同紐帶虛擬構成,項目的實施也是分階段,其間存在諸多的不確定性因素,所以項目績效度量的周期更短,及時性要求更高。
3.3***贏的文化氛圍構建難度大,協作能力差
由於復雜建設工程項目的參與主體往往是由來自於不同企業主體,其所依托的企業文化各不相同,對於績效的理解也不盡相同,由此導致各主體間信任度低,很難形成追求***贏的項目文化氛圍,在這樣壹種情形下,就要求項目績效度量體系具有較好的適應能力,通過反映各主體的需求,促進主體自我約束力加強和彼此之間信任度的增加,增強項目團隊間的協作能力。
3.4持續改進與自學習需求突出
復雜建設工程項目本身是壹個充滿創造性的過程,需要參與主體不斷地學習與探索,逐步提高項目管理成熟度,這就要求績效度量體系能夠及時輔助管理者發現差異,促進自我學習與改進提高。
3.5現有績效度量方法的不足
目前在項目績效度量中采用的主要兩種方法(EV和PPC),存在的不足主要體現在:
(1)績效度量指標只反映了戰略目標的壹個方面
項目的戰略目標往往包括項目質量、進度、成本、資源以及客戶的諸多個性化目標,是壹個有機聯系的多目標體系,而贏得值(EV)主要是從項目進度與成本相結合的方面來反映項目戰略目標;計劃任務完成率(PPC)則重在從項目進度計劃的可靠性方面來反映項目戰略目標。二者都只是從戰略目標的某壹方面對項目績效進行度量,亟待進壹步形成壹個系統化體系,以全面反映項目戰略目標。
(2)績效度量體系中壹致性理解程度低
贏得值(EV)方法體系壹般由項目組織中的財務部門和進度計劃部門聯合構建,反映的是項目管理較高層次的需求,對於其中的各項指標,項目執行層往往有著不盡壹致的理解;而計劃任務完成率(PPC)則重在對項目執行層的績效進行度量,由於缺乏有效的數據處理模型,對項目中、上層管理者而言,他們無法通過PPC實現對項目進展狀況的科學評價。
(3)數據來源不可靠,可信性與可操作性亟待提高
以贏得值為例,由於贏得值方法中各項指標是由項目管理中、上層進行設計,無法將各指標融入項目執行過程中,而作為指標數據來源則是項目執行層成員,往往在局部利益的驅使下,虛報、瞞報相關數據,致使績效度量結果的可信度大打折扣。
(4)無法支持組織自學習
贏得值(EV)與計劃任務完成率(PPC)都屬於檢查型的績效度量方法,重在對項目實施結果的反映,無法有效引導項目成員有效進行自我學習與自我提高。
4以質量為驅動的項目績效度量體系
4.1什麽是質量?為何是質量?
關於質量的定義,目前還沒有壹個從技術層面得到壹致公認的理解[5],PhilipCrosby,1963將質量定義為“與需求保持壹致”,J.M.Juran,1965將質量定義為“合乎客戶效用”,Deming,1968將質量定義為“防止缺陷”。
從上述各學派對質量不同的理解,我們不難發現,人們越來越傾向於突破傳統的局限於以產品檢查為主的質量概念,更多地將客戶需求置於質量概念的中心,從僅僅關註產出物逐漸轉移到關註業務過程、可交付成果、標準以及客戶等更廣泛的領域。質量更象是壹個滿足客戶需求的無聲的努力過程:壹次性地將每件事情及時做好、確保工作良好完成、用文件記錄下每項工作、持續進行技術改進,通過創造客戶價值獲得利益[6]。
之所以要選擇質量作為構建建設工程項目績效度量體系的驅動力,原因在於:
(1)我國建築業發展現狀亟待提高對建設項目質量的監控水平和效率。
質量目標是建設工程的核心目標之壹,特別是諸如三峽工程、南水北調為代表的這類大型基礎設施工程,都是事關國計民生的永久性工程,質量問題更不容忽視。但從目前我國建築業發展現狀看,工程質量問題不容樂觀[7],其原因是多方面的,但缺乏壹個有效的項目質量監控體系與方法是其中壹個重要的原因。
(2)以質量為驅動的項目績效體系能有效保證對項目整體績效的度量。
建設工程項目的核心目標包括質量、進度和成本,項目進度與成本超出計劃以致出現不可控結果的最大直接原因是項目實施過程中大量的不確定性導致的誤工和返工,而誤工與返工最直接的觸發點就是不合格的質量,所以,以質量為驅動力進行項目績效度量,可以有效地將進度和成本納入項目績效管理體系之中。
4.2質量驅動的項目績效持續度量體系構建的壹般過程
(1)項目戰略目標
質量驅動的項目績效度量體系始於項目戰略目標定位,目標是戰略的載體,從質量驅動的角度,可將項目目標需求分為行業規範內需求和行業規範外的客戶需求,由此可制定項目戰略目標為:行業規範內目標需求追求零缺陷,行業規範外的客戶需求追求最佳效能比(如圖1)。
(2)質量本體論[8]
質量本體論的本質是采用本體論哲學理念及構建方法,通過建立概念的等級結構及定義概念屬性,從而利用邏輯推理來推導概念之間的關系,充分發揮支持在異構環境中信息溝通與知識管理的優勢[9],促進抽象的戰略目標向具體可控的尺度指標轉化。其基本結構如圖2所示,其內涵在於:在正確的時間,采用正確的材料資源,通過正確的工藝過程處理,產出符合行業規範要求功能和客戶要求性能的可交付產品。質量本體論的開發是隨著管理者對項目推進理解程度的深入而持續進行的,這正是質量驅動的績效度量能持續進行的保證。
(3)關鍵成功要素(CSF)定義
在質量本體論的信息支持下,隨著項目的持續展開,項目各參與主體可采用得到廣泛應用的平衡計分卡技術(BalancedScoreCard,BSC),通過交流與協調,確定項目的關鍵成功要素集合。
(4)尺度集合(Metrics)
關鍵成功要素主要是面對戰略決策層需求,為了保證績效度量的可操作性,必須將轉化為適合業務管理與執行層的績效度量尺度指標,這是質量驅動的項目績效度量體系的核心,也是設計項目關鍵績效指標(KPI)的基礎,後文將進壹步深入闡述這壹點。
(5)績效尺度(Metric)數據模型庫
只有在現有的項目管理信息系統基礎上,為各個Metric建立科學合理的數據源、數據分析與處理模型,才可能真正將項目戰略管理層與項目中層管理層、項目執行層統壹在項目戰略目標體系中,這是質量驅動的項目績效管理的本質目標所在。
4.3質量驅動的項目績效度量尺度集(Metrics)設計
質量本體論中的核心概念是(1)以材料為代表的資源,(2)工藝處理過程,(3)輸出的可交付物,基於這樣壹個質量本體構建的績效尺度集將有效地拓展傳統以財務指標為重心的績效度量體系,如表1所示。
各績效度量尺度的數據計算模型及說明如表2所示:
質量成本是以質量為驅動的項目績效度量體系中的壹個重要概念,是指為確保和保證滿意的質量而發生的費用以及沒有達到滿意的質量所造成的損失(ISO8402-1994),目前關於質量成本的研究主要集中在企業層面,就項目質量成本而言,其構成壹般包括:
1)預防成本(PC)
預防成本是指為防止質量缺陷的產生而投入的成本,可表達為:
PC=f(d,c),其中d是任務難度,c是執行者能力水平。
預防成本與任務難度成正比,與執行者能力成反比。壹個直觀的解釋是:任務難度越大,執行者能力越低,則預防成本越高。
2)鑒定成本(AC)
鑒定成本是對可交付產品進行測試、評價或審核,以保證符合質量標準或客戶要求所需的費用,包括:對購進的原材料、制造或工藝操作、技術及管理保障事件和資料等進行檢查、試驗或審核以及安裝、現場測試等。其費用包括人工費、工資附加費、工作開支及折舊費等。
3)內部質量損失(IFC)
內部質量損失是指在可交付產品在交付之前發生的不合乎質量標準或用戶要求而導致的損失。如廢品、返修、復檢、重新試驗或重新設計等的費用。
4)外部質量損失(EFC)
外部質量損失是指項目可交付產品在交付後由於質量不合乎標準或用戶要求而導致的損失。如保修費用、退貨費用、責任賠償等。
綜上,質量成本QC=PC+AC+IFC+EFC
5結論與討論
以項目戰略目標為導向,通過項目質量本體論的構建,建立以質量為驅動的項目績效度量體系,是實現項目戰略目標與項目執行過程之間有機聯系及協調壹致的重要環節,也是傳統項目管理體系向項目“精準建造”體系轉變過程中不可缺少的組成部分。具有良好壹致性定義和數據計算模型的項目績效度量尺度集(metrics)是以質量為驅動的項目績效度量體系的核心,同時也是進壹步構建以質量為驅動的項目績效管理系統的基礎。
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