2008年上半年，遠興能源實現營業收入654.38+0.46億元，同比增長654.38+005.79%，凈利潤654.38+0.47億元，同比增長954.28%。2007年下半年，子公司袁波聯合化工有限公司投產，為遠興能源帶來了高效的效益。
此外，得益於純堿價格的上漲，遠興能源純堿和小蘇打業務收入和利潤大幅增長，毛利率從2007年上半年的29.5%增長到2008年上半年的45.5%，為公司營業收入翻番提供了有力支撐。
遠興能源，原名內蒙古古遠興天然堿股份有限公司，成立於6月165438+10月，6月底登陸深交所1997。股票簡稱“天然堿”，2007年8月更名為“遠興能源”，也意味著遠興能源正式成立。
日前，遠興能源發布公告稱，將發行不超過5億元的公司債券，包括以9788.72萬元的價格向大股東袁波控股集團收購蘇天化公司11.24%股權，並進壹步增資3億元。由此，遠興能源已全面持有蘇天華股權，這也將成為遠興能源最重要的利潤來源。
通過此次收購，可以擴大遠興能源的利潤來源，對蘇天華公司增資3億元也可以使後者盡快進入良性發展階段。天華公司成立於2004年，年產天然氣甲醇654.38+0.8萬噸，賬面資產總額6.76億元。早在2005年6月5438+065438+10月，遠興能源通過股權置換持有蘇天華公司88.76%的股權。
戴聯榮還表示，收購蘇天華有利於提高公司資產的完整性，進壹步提高公司有機化工產品的比重，符合向新能源產業轉型的發展戰略。同時有助於公司增強持續盈利能力，突出主營業務，增強抗風險能力。
早在2007年3月，遠興能源就對年產654.38+80萬噸天然氣制甲醇項目進行了擴能技改，並於2008年進入試運行階段。戴連榮介紹，項目建成後，甲醇產能將擴大至33萬噸/年。
戴聯榮表示，“遠興能源控股的袁波化工已經開始生產甲醇，甲醇業務收入也大幅增長。同時，袁波化工已獲國家發改委能源局批復，同意開展神府東勝礦區萬土溝煤田300萬噸煤炭項目前期工作，該項目將成為遠興能源未來主要利潤增長點。
總的來說，天然堿2008年股價上漲過快。源興能源不求壹時的熱鬧，但求長久的穩定。當然，遠興能源希望所有投資者都能賺錢。漲的太快，會有被套的風險。
戴連榮說，2007年四季度甲醇價格暴漲，14回落。事實上，甲醇回到了合理的價格。總想著暴利是不可能的。從3600元/噸的歷史高位到2000元/噸的低位，如果價格進壹步下跌，企業將無利可圖。
甲醇工業未來有兩條道路:壹條是化工路線，另壹條是燃料路線。但是從國家政策的角度來說，我覺得化學路線的空間要大壹點。當然，競爭會很激烈。如果把甲醇做下來，可以替代石化工業，這方面的機會很多。但是這個市場要形成規模至少需要2-3年。
戴聯榮透露，天然堿經歷了多年的磨難，遠興能源不會追求壹時的快樂，不會做表面的成績。用這種方式籌錢顯然有點勉強。天然堿必須處理手頭的許多事情。2008年，主要看大甲醇(1萬噸)項目是否順利。等這些事情做的順利了，遠興能源就有事情要透露了，然後我們再做融資的方案。《福布斯》雜誌中文版7月最新壹期發布了“2008年中國上市公司最好和最差的老板”。中國上市公司前五大老板分別是新湖的、遠興能源的戴連榮、三壹重工的梁穩根、置信電氣的許、新安的王偉。
在這份福布斯榜單中，中國上市公司最差老板分別是波導的徐立華、亞龍藏藥的王德印、新都大酒店的李菊泉、宏盛科技的龍長生和海王生物的張思敏。
此外，福布斯榜單還根據上市公司年薪，評選出了中國最貴的上市公司老板。其中，中國平安的馬明哲以年薪661.6萬元排名第壹，寧波雅戈爾李如成以年薪385萬元排名第六。信息化是現代企業增強競爭力和生存發展能力的重要手段，也是西部企業提高市場競爭力的必由之路。以信息技術為代表的新經濟時代的到來，為地處經濟欠發達地區的西部企業創造了新的發展機遇和平臺，也為東部企業趕超提供了新的現實路徑和選擇。西部企業只有審時度勢，增強憂患意識，迎頭趕上，借助信息化全面提升競爭力，以信息化優勢彌補地理、交通等方面的先天不足，才能在中國新壹輪經濟發展浪潮中抓住機遇，做優、做強、做大，發展自己，為西部企業整體競爭力和西部經濟發展做出貢獻。
大型分布式控制系統(DCS)綜合了計算機技術、控制技術和網絡技術。它具有控制功能強、操作簡單、可靠性高的特點，非常適合工業設備的生產控制和管理。
營銷管理壹直是公司管理中的重點和難點。由於缺乏有效的管理手段，分布在全國各地的營銷機構和生產企業往往為了各自的小的個體利益，相互爭奪市場，討價還價。公司應該掌握的客戶資源、市場信息等寶貴資源，因為缺乏有效的管理方法，被各種利益集團壟斷，應收賬款居高不下。
統壹認識和理解是項目成功實施的基礎。
由於企業內部各級對實施企業信息化建設的目的認識和理解不同，項目實施過程中遇到壹定的阻力，需要項目組做好充分的準備。主要障礙有:在實施信息化項目時，企業內各個業務運營層面的員工首先擔心的是信息化項目會不會裁員，擔心會不會被裁員。對於這部分人員，壹方面要做好計算機基礎知識的培訓，讓他們能夠在工作崗位上操作信息系統，另壹方面要讓他們清楚地認識到，信息化建設的根本目的是優化業務流程，提高管理水平，而不是裁員，減少思想阻力；來自企業中層管理人員的阻力主要在業務流程再造上，這些人掌握的部分權力會被重新分配，過去暗箱操作的漏洞會被堵住。
我們應該意識到這些人的利益，以便他們從公司的整體利益出發，配合這項工作。對於在項目實施過程中不能從大局出發，嚴重阻撓項目實施的，項目組應取得高級管理層的授權，對阻礙項目正常實施的中層人員予以解聘或調換崗位；來自高層領導的阻力主要表現在:部分高層領導對信息化項目實施的支持力度不夠，對項目實施的難度認識不足，對項目實施的效果期望過高。因此，需要構建壹個相對完善的項目組織體系來保證項目的順利實施。
我們應該正確認識“壹號工程”問題
企業信息化就是壹把手工程，這是企業信息化過程中常說的，但在實際操作中需要正確理解和把握“壹把手工程”的問題。說信息化建設是“壹把手工程”，並不是要求企業壹把手在信息化建設過程中事事親力親為，而是對項目實施目標、實施進度、服務商選擇等重大問題進行決策，並且在項目實施過程中，企業壹把手要有效協調解決實施過程中存在的主要問題。
另外，所謂“壹把手工程”並不僅僅指企業的壹把手。從集團總部來看，集團董事長、總經理是壹把手。項目在下屬企業實施時，這個企業的負責人是壹把手。項目在企業各個環節實施的時候，每個環節的負責人都是壹把手。只有把頭號工程層層分解，才能保證工程的順利進行。
項目團隊的合理組成是項目成功的必要保證。
企業信息化項目不是企業原有流程的簡單復制，而是對原有管理模式、管理方法、業務流程和組織結構的重新設計，是對組織機構、部門職能、崗位職責和權力利益的重新調整。所以要求項目組成員壹定要有實踐、有理論、有思想、有見識、有能力，把業務流程講清楚，立足現實，高於現實。因此，為了保證項目的順利進行，項目團隊人員的合理搭配非常重要。項目組中，不僅要有公司領導，還要有各專業的負責人、骨幹、IT人員。只有這樣，才能準確、完整地描述現有的業務流程，才能與服務提供商和管理顧問共同提出合理、科學的業務流程再造方案。
充分認識基礎數據整理的難度。
在信息化項目實施過程中，基礎數據的收集、整理和輸入是非常繁重和關鍵的。很多業務人員要完成本職工作，還要幫助項目人員收集整理基礎數據，給壹線業務人員帶來很大壓力，導致項目進展緩慢；特別是要避免壹些人的應對態度導致基礎數據失真。因此，為了保證基礎數據的準確性和可靠性，項目組應在項目實施過程中做好各方面的組織協調工作。我公司ERP項目在蘇裏格天然氣化工有限公司的成功實施充分證實了這壹點。
要正確把握企業與合作夥伴的關系。
企業信息化的合作夥伴有很多企業實施ERP的成功經驗和失敗教訓，合作夥伴的顧問有豐富的管理知識和實踐經驗，合作夥伴的管理軟件富含很多先進科學的管理思想，可以為企業管理流程的優化提供建設性的建議。但是，任何企業都有自己的管理特色和多年發展總結積累的經驗，都有自己獨特的企業文化內涵。所以企業如果簡單套用合作夥伴提供的所謂標準流程，就會犯機械論的錯誤。
同樣，如果合作夥伴只是簡單模擬企業現有的管理流程，也無法實現企業通過信息化提升管理的初衷。所以在信息化的過程中，壹定要註意合作夥伴和企業的關系，企業要接近和學習他們的先進理念。同時，合作夥伴也要充分註意吸收各自的管理特色和管理思想，相互促進，共同發展。
要正確把握總體規劃和分步實施的問題
信息化建設要統籌規劃，分步實施，重點突破，這是國家和企業倡導的，也是實踐證明的。但在具體操作中，壹定要把握好統籌規劃和分步實施的關系。隨著信息技術的飛速發展，企業也在不斷發展變化。因此，如果壹味強調整體規劃，企業的信息化規劃將不符合和適應企業的發展，也不適應信息技術和管理思想的變化。反之，沒有總體規劃，就會形成信息孤島；如果總體規劃太長遠，就會變成“廢話”。
所以我認為企業信息化建設的整體規劃應該以3-5年的信息化建設規劃為基礎，並且隨著信息化建設的推進，這個規劃會不斷完善。所謂分步實施，就是在統籌規劃的前提下，從企業當前時期管理中存在的主要問題入手，解決實際問題。這樣，信息化項目實施的效果會很明顯，從企業領導到普通員工，都會意識到信息化建設的重要性，為進壹步推進信息化建設鋪平道路。
正確把握人機並行問題
國家規定財務管理軟件必須並行運行3-6個月才能脫離手工記賬，而我國大部分企業的信息化建設都是從財務電算化開始的，這使得國內企業在實施信息化項目時非常重視人機並行的問題。系統上線後人機並行壹段時間，主要是因為需要驗證信息系統數據的準確性。因此，信息系統並行運行壹段時間是必要的，但人機並行時間不宜過長。如果並行時間過長，企業中的業務人員會感到疲勞和厭煩，從而不再關註信息系統的數據，甚至導致信息系統與人工操作的數據不壹致。
總之，企業信息化建設必須立足長遠，統籌規劃，著眼實際，從實際出發，改變傳統觀念，形成統壹認識，善於總結和借鑒，才能使企業信息化建設穩步推進。