但是，隨著市場經濟體制的逐步發展和經濟的日益全球化，純家族企業只是在部分行業和壹定範圍內有有限的生存和成長空間，並不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變化越來越快，競爭越來越激烈的時候，完全由家族成員控制的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
劣勢之壹:組織機制障礙
隨著家族企業的成長，內部會形成各種利益集團。由於復雜的情感關系，領導者在處理利益關系時會處於更加復雜甚至兩難的境地。當企業領導的親屬、家屬違反制度時，管理者很難平等對待普通員工，給企業內部管理留下隱患。
家族式企業的另壹個共同特點是，可以同吃* * *但不能同甘共苦。創業初期，所有的矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業之後，分金銀、論榮辱、論排名這三關往往阻礙了組織的健康成長。當對榮譽、金錢、權利的看法有分歧時，兄弟之間、父子之間就可能產生矛盾。
第二個劣勢:人力資源的限制。
家族企業似乎對外來資源和活力有排斥作用。尤其是家族式企業，普通外地人很難享受到股權，心態永遠只是打工者，所以總是很難融入組織。此外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展也會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說，“家族企業最大的弊端就是社會精英進不來。幾個兄弟在企業的地位最高，外面的人才進不去，家裏的思維方式也有些類似，沒有突破。每個人都有自己的想法，對壹件事很難做出決定，容易耽誤商機。”
第三個弊端:決策程序不科學導致失誤。
決策的隨意性是很多民營企業初期成功的重要保證。很多創業者的成長靠的是勇氣和果斷，因為抓住了壹兩個稍縱即逝的機會就成功了。但是隨著企業的發展和外部環境的變化，企業主的個人經驗開始失效，企業越做越大，投資的風險也越來越大。不像創業初期，壹兩個錯誤的損失是可以彌補的。這時，保證決策的民主性和科學性就越來越重要。
根據我們的研究，為了克服這些弊端，家族企業必須通過吸收和使用職業經理人，實施規範化管理，逐步實現專業化管理，最終突破家族企業的封閉式管理。先說這兩方面的具體措施。
吸收和使用職業經理人
追求成功的家族企業需要壹個強大的領導團隊，而不僅僅是壹個有實力的人。壹個企業在起步階段，如果還是靠老板做主，他個人的精力和時間都是有限的，所以往往要靠二手材料來做決策，這樣對批準的每壹件事都只能有最低限度的了解。此外，老板周圍逐漸聚集了壹批私人密友和助手，削弱了老板與管理層的聯系，取代了他們的工作。企業的決策控制權越來越落到老板的私人秘書、辦公室主任等他個人喜歡的人手裏。企業家失去了對企業的控制，同時也扼殺了企業的生機和活力。
美國著名管理大師德魯克說過:“成功的企業不會采取壹人當家的做法，而是擁有壹支優秀的管理者團隊。”他舉了很多例子:通用汽車、杜邦。在最繁榮的時候，福特也是由老福特和總經理詹姆斯的團隊經營。
引進外部經理，建立領導團隊。
當家族企業發展到壹定階段，就要考慮建立領導團隊的問題。聯想的經驗叫做“建團隊、帶戰略、帶團隊”，其中“建團隊”排在第壹位。對於家族企業來說，要構建合適的領導班子，必須註意吸收外部管理者。
壹個合格的領導團隊必須有合理的成員。家族企業的領導團隊中至少要有壹名成員來自家族以外。這個人不會把生意和家庭混為壹談。此外，如果沒有優秀的外部人員，家族中最優秀、最有才華的成員也不壹定願意加入公司，而經常留在公司的都是家族中依賴性高、沒有主見的人。在家族企業中，管理專業化的重要標誌是非家族成員也能勝任公司的高級職位，並獲得壹定的信任。
然而，家族企業在引進外部人才時不應過於激進。目前，我國的私有產權法律保護制度、商業秘密保護制度、職業經理人市場制度、職業道德制度、合夥企業制度都不完善。從企業安全運營的實際考慮，從外部引進的管理人員應根據管理崗位和信息的保密性逐步任命。“用人不疑”不是隨便對任何人“不疑”，而是提倡“知”在“用”之前。根據資源和信息的保密程度對不同的管理崗位進行排序，可以將外籍管理人員安排在保密程度較低的崗位，對他們進行觀察、評估和培訓，適當的話再進行重用。
給予外部經理必要的指導和支持。
總的來說，外部管理者素質較高，但他需要時間去適應新的企業組織，處理好與家族中管理者的關系，處理好與企業家的關系。因此，對於家族企業的老板來說，不僅要慎重選擇外部管理者，而且要在外部管理者上任初期給予支持和指導。尤其是新的管理者上任，通常會引入壹些新的管理方法，這些方法與企業原有的文化或工作習慣相抵觸，甚至觸及原有的利益和權力分配。如果處理不當，就會有各種流言蜚語，各種人會向老板舉報。這時候就要求老板有睿智的判斷力，明辨是非。
建立內部人才競爭機制
企業主通過吸收外部管理者，會帶來新的理念和新的管理方式。然而，和大多數組織壹樣，“空降兵”的到來往往會阻礙原有管理梯隊中壹些人的晉升。如果他們的成長受到阻礙，他們會對企業不滿，他們的正常工作可能會受到影響。所以企業主要是盡量在企業內部形成人才競爭格局，為內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業註重從內部提拔人才，並使之成為壹種企業文化，形成公平競爭和晉升規則，大家根據能力按規則競爭。
鼓勵外部經理
人才是家族企業可持續發展的關鍵。在物質上鼓勵家族企業相對容易，比如工資、待遇、紅包。但更重要的是精神鼓勵。通過企業的幫助，他可以做到以前做不到的事情，給他機會和舞臺，讓他壹直努力進取。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。“就像茶杯裏的水，沒滿的時候可以加水，滿了就會溢出來，所以必須把水倒進桶裏，桶裏的水滿了就倒進水箱”(劉永行)。在家族企業的激勵機制中，最有效率的是不斷為管理者提供發展機會，同時兼顧精神和物質激勵。
標準化管理
妥善安置家屬和企業家。
中國家族企業要想擺脫人治，首先考慮的不是制度的建設，而是如何安排家族成員或企業家，這是順利實施規範化管理的前提。
首先要想辦法避免不稱職的家屬進入企業。德魯克說，“壹個懶惰的侄子給他錢卻不工作，比讓他在企業中占據壹個職位，哪怕是壹個名義上的頭銜，要便宜得多。”如果平庸懶惰的家族成員在企業中占據了壹個位置，那麽整個員工很快就會失去對企業的尊重，有能力的人呆不長，留下來的人很快就會變成馬屁精。
希望集團的成功經驗是，決策層從壹開始就嚴格把關，除了參與董事會和總部管理的四個優質兄弟外，只允許部分家族中大專學歷的人進入企業工作。在1995之前，四兄弟的妻子是不允許從政的。對於學歷不高的親戚來說，與其在集團內部的企業上班，不如壹月拿出幾百元生活費來養。
杜邦的做法更有西方特色。杜邦家族的所有男性成員都在公司找到了壹份初創工作。在公司幹了五六年，四五個家族長輩都會仔細評估他們的表現。如果評估結論是這個年輕的家族成員不可能在10年內成為頂級管理人才，那麽他將被請出公司。
對於那些知識和能力跟不上新業務發展需要的家屬和企業家，要適當分流。對於個人發展較弱的創業者，可以考慮擔任監事，給予較高的待遇；年齡較小的家庭成員，鼓勵他們繼續深造，或者安排他們到其他公司工作，特別是知名的公眾公司，以提高他們的個人素質和實際工作能力；對於能力強、有創業沖動的家庭成員，也可以另外設立壹個基金，用於自己的投資和發展。例如，的毛安排她的女兒自己創業。采用上述方法的好處是，既能取得好的效果，又能避免來自家庭和輿論的壓力。
平等對待“家人”和“外人”。
眾所周知，“內外有別”是家族企業的典型特征。家人獲得更多的信任，更多的機會，更大的利益，而“家人”則更少受到規範化管理的約束。外人再怎麽能幹，再怎麽努力，也很難讓他們真正認可這個家；外人再忠誠，也會覺得老板無處不在。所以外部管理者長期努力的熱情會消退。如果家族企業的老板們能讓外部管理者覺得，在管理上老板們不把我當外人，在規範管理中，“家族”和“外人”是壹視同仁的。那麽，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。
建立授權系統
家族企業在創業初期不需要授權，因為授權的必要條件尚未成熟。壹方面，創業初期的企業需要集權的靈活性。另壹方面，現階段企業的大部分決策是非程序化的。在控制系統建立之前，授權可能意味著分權，意味著企業家可能失去對企業的控制。在不保證控制權的情況下，如果企業家采取授權措施，由於沒有完善的行政控制體系，每個人都會自行決策。當企業家覺得自己正在失去對企業的控制權時，就會撤回授權決策，於是可能會出現“授權-分權-失控-集權”的反復。
只有企業行政體系初步完備，工作程序初具規模，決策進入程序化軌道，授權才是可行的。企業領導通過管理團隊成員的明確授權和分工合作，實施規範化管理。
實行分級管理
分級管理就是壹級負責壹級，壹個上級只能有壹個下級。相反，壹個下屬只能有壹個上級。壹般情況下，上級不能指揮，下級不能匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級交涉，但不能隨便提意見。
根據在家族企業工作過的職業經理人的經驗，在實施層級管理的過程中，最容易犯的錯誤就是企業主自身的越級管理。企業是老板的，他肯定是最關心最著急的。雖然身處“二線”，但壹旦著急，就不自覺地沖向壹線。每當老板提問時，外部經理都不得不退居二線。管理者的權威很難樹立，管理層在下面也會持懷疑態度。這樣，政策執行不堅決，機構整體運行效率大打折扣。對於這種後果，家族企業的老板需要有清醒的認識，培養更多的耐心和戰略眼光，避免不合理的越級指揮。