組織基礎 建立壹個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麽樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會。華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。 委員會讓每壹個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另壹個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關系分離。華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是“行政與業務關系分離”。 各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所 屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們 能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外壹個原因 是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR。什麽樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“壹 把手管業務，二把手管幹部”。其次，人力資源者必須懂業務，必須“沈”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的“戰略夥 伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構。華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四 個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來 談。比如壹個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核；而壹個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上 “掠奪畢業生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！?不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。 當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人 力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每壹個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長 過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成長的企業壹樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。?問題壹：如何分配銷售人員獎金？?1994年時的華為進入了壹個快速增長的時期，但到年底碰到了壹個獎金分配的難題。 起因如下：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對壹種農業化設備進行銷售。在烏魯木齊銷 售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得 幾千元獎金。公平嗎？顯然不。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。 華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的壹個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人 員努力程度、渠道建設等應都是考核的重要標準。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了壹套以績效目標為導向的考核機 制，將業績考核納入到日常管理工作中去。具體包括：?（1）把考核作為壹個管理過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作密結合起來；?（2）工作績效的考證側重在績效的改進上；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；?（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標?（4）績效改進考核目標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。?有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位壹體的形式運作起來。?問題二 ?如何調整員工工資？?到了1996年，公司人員規模進壹步擴張，這時又出現了新的問題：員工工資如何進行調整？?由 於人數已經不是創業時的幾十個人，老板不可能對每壹個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上 簽字！制定壹套科學合理的薪酬方案制度勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。 直到1998年，華為找到了HAY。?著 名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系，這種 薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估後，把 計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。?在 這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自 然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從這時開始，人與職位分離、把 人力投入看作投資而非成本等觀念，成為了華為珍貴的管理原則。?從1996年開始，隨著華為風起雲湧的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。?高薪策略：源自企業家精神的高效手段?在 華為工作標誌著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招 應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至於工作壹兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少壹些， 但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。?本 質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：“華為公 司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。”壹位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的壹個根本的東 西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。”?高 薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：“企業雇傭壹個人，不僅是要雇身體、雙手， 更要雇心和腦，拿什麽東西能夠解決呢？就是錢。”工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多壹些，工作上用心就壹定減少。給他3000元，只能發揮 30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。?員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的！?2員工持股計劃：知本主義?華 為很早便實施員工內部持股計劃。壹個剛剛畢業，壹無所有的大學生，在華為工作壹兩年後 就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定 的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。?2001 年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段 時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司壹年以後，依據員工的職位、季度績效、 任職資格狀況等因素按壹元每股的價格派發，壹般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意 於這種貸款。員工憑什麽能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。?3績效考核：優劣分明，持續改進?高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之壹。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位壹體，他們的壹個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。?華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。?另壹個信念則是：“通過5％的落後分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是壹條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：“要把壹群食草動物轉變為壹個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼“吃掉”的個體！”?在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：?>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。?>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。?>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。?>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。?>> 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。?員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。?考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。?4員工職業化能力助推器——任職資格管理部?1998 年，任職資格管理的第壹個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業 化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，壹開始進華為往往圖工資高，說自己什麽都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是 打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、 做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實壹下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終 於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書壹個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為壹人足矣。省下了工資、管理費用、 工作空間，效率還更高。?秘 書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的 任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在壹起，住在壹起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判， 最後訂出壹到五級的任職資格標準。後來正式成立了任職資格管理部。?為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有壹個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。?華 為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企 業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某壹級升到上壹級，需要提 高的能力壹目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。?到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位壹體形成動態的結構。?這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不壹定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的壹個簡單標誌。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。?5人與崗位的匹配——招聘調配部?大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特征。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。?華 為在招聘和錄用中，註重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人 才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，壹個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總 裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統壹各面試考官的考核標準，從而提高面 試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執行標準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而 且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。?人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和壹般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。?壹 位華為的工程師在文章裏寫道：“我們開始都不理解，為什麽公司派最好的人去農村、去基 層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學**，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。”另壹位員工感言：“在華為的短短4 年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活“沈澱層”。?6狼群訓練營——員工培訓中心?事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第壹天就開始逐漸形成了。?員 工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢 業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿**、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000 人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為“圈人”的氣勢，業內流傳了壹個傳說，華為到壹個知名高校，便說出這樣的“狂語”： “工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”?華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是壹個模子出來的華為人呢？?新“生”入職開始接受培訓，首先進入壹個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這壹環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓妳知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為壹個正直、誠實的人，壹個有大事業的人。?下 壹步是技能培訓。做市場進入培訓壹營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生 都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麽。3個月後，華為會把新人派到“用戶服務”前線去， 到地方，和用戶服務工程師壹起幹。再3個月才能調回總部。?進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，壹遍壹遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。?在整個培訓過程中，新人幾乎壹年內“白吃白喝”，就是學**。華為光這壹項培訓投入花費就很可觀。但這壹步工作幫助了華為的新人“洗腦”。?有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果壹個人能夠變得更加正直、更加積極，如果壹個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麽，這樣的洗腦有什麽不好嗎？?7精明強幹——人事處?華 為整體人力資源部的人員編制是按照1％的比例配備的，人力資源部員工總***有200余 人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由人事處來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有2000余名員工的華為，做 這些事只用4個人！華為人的精明強幹由此可見壹斑。?8持續的鼓勵——榮譽部?華 為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮鬥、“勝則舉杯相慶，敗則 舍身相救”；搞研發的，板凳要坐十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大 程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：?壹、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，壹張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆著大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排擋上壹幫同事的整晚狂歡。?二、 先進典型事件報道。任正非在壹篇講話中說：“什麽是華為的英雄，是誰推動了華為的前 進？不是壹、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他 身上就有壹點值得您學**。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華為英雄。?三、 專家輔導。請什麽專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專 家，來自高校或者其他單位，與IT行業不怎麽搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地，令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老 人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。?9人力資源管理體系創造傳說 人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥誌的精神教育是華為進行員工激勵的兩 大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的鬥誌可以持續地保持下去，人事處提供 了高效的基礎服務，所有這些結合在壹起，構成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。 隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠 高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時代繼續發揮作用產生了疑問。那麽，這面讓華為在商場上叱詫風雲的大旗能 否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌，例如於2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基 座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。