專壹模式就是企業集中資源於某壹項自身具有競爭優勢的產品或服務。《孫子兵法·九地篇》說：“故為兵之事，在於順詳敵之意，並兵壹向，千裏殺將”，對企業而言即集中兵力，選準突破口，贏得市場。然而目前中國很多中小企業仍沒有擺脫“小而全”的格局，多面出擊，結果毫無核心優勢。中小企業由於自身規模小、資源有限等特點，很難進行多元化以分散風險，多元化對中小企業而言是陷阱而不是餡餅。將本身不太豐富的有限資源進行再分割，結果定將力不從心，顧此失彼。而進行專壹化經營，提高專業化程度，更專心於某壹細分顧客群，對該顧客群的需求特點、購買方式等進行更深入的研究，能更好地為之服務。同時，由於經營的產品與服務單壹，企業組織結構更加簡單，管理更加方便，資源更加集中，更有利於提高技術，進而提高產品或服務質量。
在市場競爭日趨激烈的今天，很多中小企業紛紛采取這壹模式。美國國民罐頭公司就通過專壹模式取得成功。該公司賣掉壹些無關業務，只生產罐頭。專業化經營使他們的技術獲得提高，產品質量、市場占有率也穩步上升，10年內資產由1.8億美元增長到10億美元。我國也有不少中小企業如杭州萬向節廠就是采取這壹經營模式擺脫困境走向成功的。
當然，專壹模式也有不可避免的缺陷。因為專壹模式過分依賴某種產品或技術所帶來的某壹顧客群，如果需求下降，競爭者大規模進入等因素導致市場劇烈波動，這些企業就會受到嚴重的生存威脅。因而企業在采取這壹模式時壹定要精心選擇目標市場。壹旦選定目標市場，進行某壹方面產品或服務的生產，企業的資源就不能再用於其他途徑。因而目標市場的選擇是企業的方向性問題，是企業成敗的關鍵與首要問題。中小企業要系統分析顧客需求特點、自身能力與資源狀況、市場競爭強度及競爭對手狀況，選取容易建立自身競爭優勢的目標市場並進行集中經營。
（二）特色模式
特色模式即企業根據自身特點，推出與眾不同的但符合顧客需要的產品或服務。特色模式重在特，即差異化，標新立異，想人之所未想，做人之所未做。中小企業在行業內不過是追隨者，不可能有向行業領先者叫板的實力。然而顧客往往最多熟悉壹個行業的前幾個品牌，如果沒有特別的方法與措施，中小企業很難吸引並且留住顧客。然而，顧客是企業的利潤源，企業必須想辦法讓顧客購買自己的產品或服務。特色模式就是強調第壹。特的是與眾不同的，與眾不同在顧客心目中就是第壹。如果這個第壹能很好地滿足他們的要求，就會形成較高的顧客忠誠度並吸引新顧客的加入。如美國七喜公司就巧妙地將自己宣傳為“非可樂”，避開了與可口可樂及百氏可樂的正面交鋒，銷量大大增加，成為全球銷量第三的軟飲料。
但是，特色模式也有風險。特色模式首先要求市場足夠大。有些產品或服務確實特別，但如果沒有市場支撐，企業便失去了生存的基礎。如某企業在某市範圍內發起的“尋找企業的同齡人”的活動，結果大跌眼鏡，影響微乎其微，因為“同齡人”太少了。因而在實施特色模式時不能壹味求特，特只是達到企業目標的壹種手段，而不是目的。同時，要考慮投入產出的比較。有些產品或服務是不值得進行特色化經營的。如日常的價值不大的生活用品，如食鹽、火柴等就沒有特色化經營的必要，因為對於這些產品或服務，顧客更註重他們的便利性而不是其特異性。如果企業還在特字上下功夫，就會得不償失。特色化意味著復雜化與成本的提高，當這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。
（三）聯盟模式
中小企業單槍匹馬往往既難與競爭對手抗衡，又難以及時很好地滿足顧客要求。於是，聯盟便成了中小企業生存與發展的最佳途徑之壹。聯盟模式即中小企業為更好地滿足顧客需要，壯大自身力量而與相關企業進行縱向或者橫向的聯合。聯盟既有縱向，即與供應商、銷售商的聯盟，又有橫向，即與競爭對手的聯盟。中小企業既可能與大公司聯盟，成為大公司的衛星企業，穩定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產品或服務，或者提供相關信息。中小企業更多的是與規模相近的企業結成聯盟，進行聯合采購、聯合生產及聯合銷售。現代中小企業有足夠的動力采取聯盟的經營模式。首先，聯盟可獲得“1 1〉2”的協同效應。企業聯盟後，盡管總資源沒有增加，但在聯盟企業內部，由於資源***享，優勢互補，原有資源可發揮雙倍甚至多倍的效用，只要選準聯盟企業，管理得力，協同收益遠遠大於協同成本。其次，可以獲得穩定效應。現代企業最頭疼的問題是面臨復雜多變的環境。壹種產品或服務今天還很暢銷，到明天可能就會積壓。而中小企業所面臨的環境主要是利益相關者，即顧客、競爭者、供應商、銷售商、地方政府等。當企業結成橫向或縱向的聯盟後，環境變量就會大大減少，穩定性大為提高，從而增強企業的抗風險能力。再次，可能獲得壟斷效應。不僅大企業聯盟能形成壟斷效應，中小企業聯盟的壟斷效應亦很突出。由於中小企業更多的是地方性企業，在某壹區域範圍內的某壹行業中小企業的聯盟照樣會形成壹定程度的壟斷，而且這種壟斷還可能得到政府的扶持，因為這些企業的稅收是地方財政收入的主要來源。這樣，中小企業就會積極與相關企業結成穩定的利益***同體，獲得高額壟斷利潤。
由於聯盟的巨大利益所在，中小企業正在形成聯盟熱潮。但聯盟也不是萬能良藥。也有不少企業因聯盟不適而黯然淡出市場。因而，實施聯盟模式也必須註意不要步入雷區。首先，聯盟不能違背市場規律。聯盟不是拉郎配，是有條件的，有基礎的，即為對方所有的、占優勢的資源並不為我所有，從而才有聯盟的需求。再者，聯盟只能是聯合采購、聯合生產、聯合銷售，而不能進行價格聯盟。價格聯盟是很脆弱的，沒有基礎的。中國家電業的幾次價格聯盟的破產便是很好的證明。其次，中小企業要不被拿住。拿住指過於依賴某壹企業而降低侃價能力，加大經營風險。因而中小企業在聯盟時壹定要加強侃價能力。同時，盡管市場經濟是以信用為基礎的，但由於現階段中國市場經濟體制還不完善，信用體制尚未建立，企業失信現象還大量存在，聯盟協議可能並不能得到很好的落實，企業必須對此有足夠的認識與準備。