企業在人力資源也就是員工激勵方面所遇到的問題

我國的企業改革經過二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但激勵管理運用並不太成功。出現各種狀況，最明顯的現象就是員工跳槽頻繁、流失嚴重，甚至很多高層管理者也經常行的發生辭職跳槽行為。究其原因主要是因為我國企業對激勵工作存在壹些錯誤的認識，不能很好的認識和滿足員工的需求，不能進行有效的激勵員工。目前，我國企業在員工激勵方面還普遍存在著壹些亟待解決的問題，具體表現在：（壹）把激勵簡單等同於獎勵目前，很多企業管理者沒有對激勵進行深刻的分析和認識，沒有準確把握激勵的精髓。只是簡單的認為激勵就是獎勵，輕視或忽略了必要的約束和懲罰措施，即負激勵，激勵並不全是鼓勵，它包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是壹種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造壹種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為，從而是員工認識錯誤，改正錯誤，更有效的實現組織目標。或是沒能嚴格執行，使激勵機制難以發揮其應有的作用，難以將員工的行為引導到企業所希望的方向上來。更有勝者認為，激勵就是給員工更多的工資薪水更多的獎金。實際上，激勵是壹個復雜的概念，人們可以從很多角度來認識它。最簡單的可分為：物質激勵、精神激勵和情感激勵三種。當然還可以從其他家杜進行分類。從現有的各種激勵理論來看，壹般可從三個角度來認識激勵：壹是以需求為激勵的基礎；二是以信息加工和決策為研究激勵的方法；三是通過建立目標來進行激勵。每壹種思想都帶來壹種獨特的管理方式。這三種方式都有助於我們理解人們的行為，有助於有效的提高行為管理的能力。（二）企業未建立客觀準確的績效評估體系在企業經營管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對於正處於轉型期的中國企業來說，激勵制度問題相對於其他管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。壹套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的壹系列相關體制相配合才能發揮作用。其中評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能有效在激勵實施的過程中，壹定要註意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“壹刀切”，否則激勵會產生負面效應。我國的大多數企業沒有對自己的企業文化以及所處的市場位置進行認真深刻的分析認識，從而沒有建立起壹套有效的、符合自己的績效評估體系，有的企業甚至將其他成功企業的績效評估體系不加任何修改直接復制，以至於企業的績效評估很難或無法執行，無法真正有效的激勵員工，甚至使企業生產效率下降，使企業管理混亂。為使激勵更好的發揮作用，建立客觀、準確的績效評估體系是關鍵，只有科學的評估機制才能使激勵更有效。目前，我國企業人力資源績效評價等基礎工作薄弱，在制定績效評估體系前沒有對各工作崗位進行認真的崗位分析說明，導致績效評估不能客觀準確的反映員工的工作情況。對員工的績效評價主要是以員工的自我年度工作總結為主，並沒有按照崗位目標體系和完成執行情況逐項評價，容易脫離實際。流於形式的績效評價無法準確的與薪酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤，也無法準確提出員工工作技能、工作態度開發培訓的方案，容易造成不公平現象的產生，也起不到太大的激勵作用。甚至導致員工不滿情緒的上漲，最終出現怠工偷懶的現象或者離職。（三）薪酬制度不合理薪酬制度沒有建立在科學的職位分析和評價上，基本工資級別和獎金系數與員工職位脫離，有的崗位勞動強度小、工作時間短，收人卻高於比其強度大、時間長且相似或相同性質的崗位，這必然會導致員工產生不滿和抵觸情緒。在獎金的分配上也存在不少的問題，如某企業在車間實行計件工資制，把每月各機臺的產量作為計算機臺人員月獎金的主要依據，把質量、損耗和現場等作為次要評價指標。其結果各機臺人員壹門心思提高產量，造成了產品質量的下降和產品成本的上升，甚至還出現了上壹班人員為下壹班交接人員惡意設置設備故障的現象。在有些企業內，薪酬激勵的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對員工承諾獎勵，而最後又不兌現，結果是員工喪失了未來工作的熱情。這充分說明了不合理的薪酬制度不但起不到激勵作用，還會起到負的激勵作用，從而影響企業的整體經營效率。（四）忽視激勵群體的層次性與差異性馬斯洛使被人們引用較多的壹位美國管理心理學家。他認為，人類的需求可以分為5類：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我實現的需要。而且，人的需要會隨著不同時期有不同的需要，這種需要具有層次性，馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每類需要的內容。它告訴我們人的需要是多種多樣的，激勵方式也多種多樣的。不僅要給人以物質的滿足，而且要給人以精神的滿足。特別是基本生理需要得到壹定的滿足以後，精神需要更為重要。因為，滿足人的高級需要將具有更持久的動力。這就是馬斯洛的需求層次理論給我們的啟示。不同層次的人需求更不相同，但是許多管理者在實施激勵措施的時候，並沒有從員工的動機和需求出發，進行認真的分析考慮問題，“壹刀切”地對所有員工都采用同樣的激勵方法和手段，無視員工需求，認為所有的員工的需求都是相同的，結果是適得其反。因為不同層次的人所追求的價值目標不同，有效的激勵必須建立在認識人的價值取向的基礎上，通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性的進行適當的激勵，這樣的激勵才是有效、有意義的。事實上，根據馬斯洛的需求層次理論來看，人的需求是有層次性的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。而高層次的技術人員和管理人員，其內在精神方面對成就的需要會更多些，而且他們是企業價值的重要資源，企業要留住他們，除盡量提供優厚的物質待遇外，還應註重精神激勵(如先進工作者)、培訓機會和工作激勵（如晉升、分配有挑戰性的工作)，以滿足他們的需要，鼓舞他們的士氣，進而激發他們的上作積極性和創造性。（五）領導激勵藝術難以提高激勵本來是壹項綜合科學性、領導藝術性很強的工作，需要充分運用已有理論成果和實踐經驗不斷總結提高。而事實上做到這壹點很難。管理的組織者往往不大註意在這方面花多大精力，有許多理論成果難以在管理的實踐中得到很好的消化，因而，現在推行的激勵制度本身就存在很大的非科學性。在領導藝術的提高方面聯想集團可以說是壹個典範。聯想集團每年都選送壹批中高層管理者到北京大學企業經理人MBA教學研究班進行學習深造，以提高企業管理層的管理理論水平以及管理激勵能力和藝術。近來理論界對人本管理的研究和討論比較重視，我建議我們的企業管理者多了解壹下人本管理的理論和方法，以提高自身的領導激勵藝術水平。 四、對我國企業激勵機制中存在問題的壹些建議根據上述問題，現在就我國企業在員工激勵方面存在的問題給出壹些建議：（壹）合理的薪酬制度必須建立在客觀準確的績效評估體系下要建立客觀準確的績效評估體系必須遵循壹下原則：1、定量指標為主，定性指標為輔原則。通常情況下，更多的使用定量化的績效評價指標，這有利於確定清晰的標度，從而提高評價的客觀準確性。這也是財務指標仍占據主導地位的原因之壹。但是針對不同崗位的工作性質，人們往往會發現將績效指標量化並不可行，這就需要定性指標作為輔助指標來進行評價。2、少而精原則。這壹原則指的是績效評價指標只要能反映評價的目的，而不壹定要面面俱到。也就是說，在設計績效評價指標時應避免壹切不必要的復雜化。結構簡單的評價指標體系能夠有效地縮短評價信息的處理過程乃至整個評價過程，提高績效評價的工作效率。構建客觀準確的績效評估體系的步驟：1、設計績效評價指標庫，企業負責此方面工作的人員應建立壹個適合企業特點和戰略需要的績效評價指標庫。2、通過職位分析，針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。3、根據企業自身文化特點和績效評價的目的，確定不同指標的權重。當然，在構建的過程中要根據自身企業的特點來確定具體的評價指標，以及評價方法和手段，不能壹概而論。而薪酬制度的建立和實施要嚴格根據績效評價指標體系。首先，個人的薪酬高低要根據不同崗位、不同等級的績效指標要求進行客觀準確的評定，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄，要力爭做到公平、公正、合理盡量保證每壹位員工心情舒暢。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺壹套大多數人認可的薪酬獎勵制度，並且把這個制度公布出來，在具體實施的過程中嚴格按制度執行並長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成壹種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；其次，在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化。企業必須系統地分析、搜集與績效有關的信息，全面了解員工的工作態度和工作質量的好壞，根據實際情況，對照績效評價指標和薪酬制度進行績效評估以及薪酬獎勵的發放。所以，薪酬制度的不合理關鍵是要建立在客觀準確的績效評價指標體系下，其次是要嚴格按照制度實施，不能搞官本位，不能隨意化。（二）建立和實施多跑道、多層次激勵機制基於我國企業忽視激勵群體的層次性與差異性的問題，我們建議在不同時期，對不同類型的人應該采取不同的激勵方式和手段。我國企業中，聯想集團的激勵模式在解決這壹問題上可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的壹個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是壹個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對於80年代第壹代聯想人公司主要註重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以後，新壹代的聯想人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多壹點空間、多壹點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做壹名成功的設計員和銷售員壹樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵壹條跑道壹定會擁擠不堪，壹定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什麽，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的壹致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是壹種制度從壹而終。（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則萊賓斯坦等提出的X效率理論認為，企業組織內部的效率取決於個體員工的努力水平。只有針對不同類型的員工采取不同的激勵對策，才能達到預期的激勵效果，最終實現組織利益與個人利益的壹致。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那麽影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第壹期）　　不同因素對不同類型的企業的影響力排序國外企業國有企業中外合資企業成就公平與發展成就與認可認可認可企業發展工作吸引力工作條件工作激勵責任報酬人際關系發展人際關系基本需求責任領導作風基本需求自主福利報酬由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時壹定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更註重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，壹般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人壹般更註重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要註重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和壹般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時壹定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力，特別是對於知識型員上而言。知識型員工自我發展的目標決非僅僅滿足於對現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件，他們渴望自我成長，自我發展，實現自我價值。他們加入企業不僅僅是為了獲得物質報酬，還希望能發揮自己的專長，成就自己的事業，有著內在成就的動機。因此，企業在為知識型員工提供壹份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，建立職業發展規劃，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備壹種終身就業的能力。因此，企業應關註對知識型員上的培訓，為他們提供各種學習、培訓的機會，使他們能清楚地看到自己在企業、在其專業領域的發展前景，獲得實現自我價值的滿足感。（四）企業家的行為是影響激勵制度成敗的壹個重要因素企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，這種情感激勵往往能起到意想不到的效果。最後是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要註重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進壹步推動企業向前發展。除了這些，我們更重要的是通過對企業家的不斷培訓深造，努力提高企業家自身的領導激勵藝術，以便更好的激勵企業員工。（五）通過員工持股減少重要員工的流失員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans,ESOP），自20世紀50年代ESOP在美國問世以來，它引起了人們的廣泛關註。員工持股計劃是壹種針對企業員工的股票獎勵計劃，對於中國的企業而言，員工持股更具有特殊意義。我國是壹個人力資源非常豐富的國家，但對於每個企業來說，重要員工的流失還是讓企業非常頭疼的事。員工持股計劃在解決重要員工流失方面是壹把不錯的鑰匙。如果企業將其中壹部分股份拿出來，作為對重要員工的獎勵讓員工持有，那麽可以促使重要員工作為資產占有者的利潤與資產所有者的利益長期保持壹致，也就是員工和企業利益的壹致，由此調和相互之間難以避免的各種矛盾沖突，調動員工的工作積極性，增強員工的歸屬感，增強企業的凝聚力，吸引人才，降低員工流動，從而提高企業經濟效益。這樣通過員工持股計劃可以起到壹下幾方面的激勵作用：1、為員工提供保障。由於員工持股計劃的實施，員工可以從企業得到勞動、生活的保障，在退休時可以老有所養，同時員工也會以企業為家，安心工作，充分發揮自身的積極性。2、有利於留住人才。在我國，勞動力的流動日益頻繁，實施員工持股計劃，能有效地解決人才流失的問題。在員工的參與下，企業精神、企業文化才可以真正形成，員工都會將所從事的工作作為自己的壹份事業。3、有助於激勵企業經營者。實施員工持股計劃更重要的是，讓經理層持有較大的股份，既有利於企業實現產權多元化，又有利於充分調動企業骨幹的積極性。公司還可以實行期股制度，進壹步獎勵經理的工作，這樣也就解決了對企業經營者激勵的問題。（六）通過股權激勵解決高級管理人員的流失在我國，高層管理人員的流失可以說是司空見慣，有的高管甚至和企業壹起成長起來，而且年薪幾百萬乃至上千萬，但還是離開了自己壹手打造的企業，（如壹手打造小霸王的段永平）。國外企業在解決這壹問題上頗有心得，那就是經理層股權激勵。股權是未來管理人員激勵的支點，是調動管理人員積極性持久的新方法。目前股權激勵在國內也越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業、民營企業和壹些國有控股企業等都實施了股權激勵計劃。建立經理股票期權激勵制度，充分調動經理層的工作積極性和保證管理層的穩定性。經理股票期權（ESO）作為壹種長期股份激勵機制萌芽於20世紀70年代的美國，是從 ESOP，即員工持股計劃中分離出來的，因為ESOP只解決了員工的福利和稅收問題，而沒有解決委托-代理關系，股東收益最後無法保證。ESO是公司股東（或董事會）給予高級管理人員的壹種權利，持有ESO的高級管理人員可在規定時期內行權（exercis），以事先確定行權價格購買本公司的股票，在行權前，ESO持有者沒有收益，在行權後，持有者獲得潛在收益（股市價與行權價之差），在適當時機出售所得股票獲取現金收益，它比現金方式的獎勵有更大的激勵作用，並把未來的收益與企業發展和股市緊密結合起來。ESO主要理順了三種關系：第壹是理順了公司經營者與股東之間的委托-代理關系；第二是理順了對稱的收益與風險關系；第三是理順了個人收益與資本市場的關系。因此，企業經營者在任期和行權期內比較重視優化決策，減少短期行為，提高效率和創新，這種行為對公司有正面作用，從而使激勵顯效，部分解決“五九現象”。ESO其核心是將管理層的個人收益和廣大股東的收益，尤其是長期利益統壹起來，從而使股東價值成為管理層決策行為的準則。近年來，我國公司中引入ESO理論並試點實行。這樣，企業經理層的收入結構主要表現為：經理層收入＝薪酬＋期權收益。其中，薪酬是短期的、確定的當期收益，期權是長期的、不確定的未來收益。實行股票期權制度的最大的好處是就是將企業經營成果與管理層的個人收入直接掛鉤。經理人和股東實際上是壹個委托代理的關系，股東委托經理人經營管理資產。但事實上，在委托代理關系中，由於信息不對稱，股東和經理人之間的契約並不完全，需要依賴經理人的“道德自律”。股東和經理人追求的目標是不壹致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。為了使經理人關心股東利益，需要使經理人和股東的利益追求盡可能趨於壹致。對此，股權激勵是壹個較好的解決方案。通過使經理人在壹定時期內持有股權，享受股權的增值收益，並在壹定程度上承擔風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。在我國，也已開始對股票期權進行探索性的實施，在北京、上海、深圳、武漢等地都有公司企業在運作這壹新的激勵形式。從種種情況來看，股權激勵機制正在受到上市公司越來越多的關註。股權激勵是我們改革的方向。但是，股權激勵在我國的實施，並不是水到渠成的事物，若要使它發揮出最優的效果，還有許多條件尚未具備（如法律、法規還不健全，會計制度還有待完善等等），在實施過程中也出現了許多問題，這些課題還有待於我們進壹步去探索。