用初始假設，直奔問題答案，更快地找到解決方案 。說到如何能夠更快地找到解決方案，這就涉及我們大多數人的壹個認識。很多人都認為，解決問題的順序應當是發現問題、分析問題，最後找到答案，解決問題。所以，我們認為，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之後的結果，答案也就理所應當地在最後壹個環節作為最終成果，展示給大家。這個想法呢，從邏輯上來看，並沒有錯。可是，從實際解決問題而言，更有效的解決方案往往並不是如此按部就班地執行而得到的。相反， 很多解決問題的高手，都是先找到壹個可能的答案，然後才進行深入研究和分析的 。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設想出問題的可能答案。
妳可能覺得，這可真是壹個顛覆認知的觀點，如果先有了答案，那還需要工作嗎？但有意思的是，其實這個方法並不新鮮，是妳壹直在用的方法，只不過妳並沒有意識到而已。比如說，妳在要出門的時候，突然發現找不到鑰匙了。這個時候，妳在解決壹個鑰匙在哪裏的問題。現在妳提出了問題，不過妳肯定不是準備分析完鑰匙的起源、丟鑰匙的可能時間、地點、丟鑰匙的影響等等各種因素後，得出各種可能的解決方案再去找鑰匙。相反，妳壹定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜裏摸壹摸，看有沒有，如果有，那OK，妳就拿好鑰匙出門。如果沒有，我再找找最可能有鑰匙的地方在哪裏，是不是放另壹個包裏了。妳看，這個思考的過程，就是有了壹個可能的答案，比如鑰匙在衣服兜裏，然後在去驗證這個答案是不是有效。
? 這個找鑰匙的過程，和我們解決其他所有問題的思路其實都壹樣。而這個過程中，涉及了很重要的解決問題的原則，讓我們稍微把這個案例的過程引申闡述壹下，更好地理解麥肯錫方法是怎麽高效解決問題的。在找鑰匙的過程中，如果按照麥肯錫 MECE 方法分析鑰匙丟在哪裏這個問題，也是可以的。比如，我們可以把這個問題拆分為丟在屋子裏和丟在外面，這兩個相互獨立又完全窮盡的選項。而把丟在屋子裏這個問題再用 MECE 方法分解，可能會分成：客廳、臥室、衛生間、廚房裏。我們壹壹去找就可以。而丟在外面這個問題要分解，可能就要把上次用鑰匙之後走過的地方，進行分段處理了。如果我們把每壹個可能的地方壹壹找壹遍，只要沒有別人偷竊或撿走鑰匙，那麽我們肯定能找回來。可是，如果要找這麽多地方，那這個工作量就確實太大了。
這個問題就和麥肯錫團隊遇到的所有問題壹樣，影響問題的因素可能有100種，如果我們要逐壹分析，我們的工作量是極大的。我們要盡可能地合理減少要評估分析的因素，因為麥肯錫的咨詢師知道壹個叫“ 計算的平方律 ”的定律。這個定律說的是，當壹個問題要考慮的因素復雜度變為原來的2倍，那麽解決問題需要的時間就會變成原來的4倍。也就是說，問題越復雜，那麽解決它需要的時間是呈指數級增長的。如果找鑰匙這個問題就有50個因素要全部分析，那工作量產生的成本，遠不如換壹把鎖劃算了。
那我們該怎麽解決這個問題？如何能夠不陷入到這麽多細節的分析當中呢？其實，我們習以為常的做法就是很好的解決方案，那就是先不考慮那麽多，而是想想：昨天鑰匙還放到過哪裏？ 這個“想想昨天鑰匙還放到過哪裏”的思路，其實就是壹種解決復雜問題的高效手段。 這種在大量可能性中，通過快速判斷最可能的解決方案的做法，麥肯錫稱之為：尋找關鍵驅動因素。在找鑰匙這個問題上，關鍵驅動因素就是昨天鑰匙放過的地方，壹旦找到了關鍵驅動因素，其他眾多因素的重要性就下降了，我們就可以極大地簡化問題。而我們解決其他任何問題的時候，也需要通過分析或者頭腦風暴找到這麽壹個關鍵驅動因素，來簡化問題。
而且，壹旦我們找到了關鍵驅動因素，就能在它的引導下，快速找到壹個可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜裏，或者另壹個包裏。當然，這兩個答案可能正確，也可能不正確。但顯然，妳這麽做如果壹下找到了鑰匙，就不需要去其他地方找就立刻解決了問題，如果沒找到，妳再從 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性來解決問題，效率也要更高。這種鑰匙還沒找的時候，我們就猜測“可能在昨天衣服裏或者另壹個背包裏”的方法，就稱為：建立初始假設，先給問題找個答案，再去看看這個答案是否正確。
這個方法聽起來很簡單，不過， 顯而易見的道理，未必被實施 。在現實中，大多數公司做事的方法是相反的，人們往往先大量地收集資料，花費大量的時間討論，卻始終沒有提出壹個要去驗證的解決方案。事實上，這個問題最早時，麥肯錫自己也沒想清楚。
早期的麥肯錫團隊在接到客戶項目時，並沒有養成先建立初始假設，再驗證的習慣，結果浪費了大量的時間。後來，他們借鑒了科學研究的過程改進了這壹過程。想想看，很多科學成果的發現，就是 先建立假設，再驗證假設的過程 。比如，我們都知道銀河系海王星的發現，便是先通過數學計算得出了壹個假設，覺得這裏應該有壹個行星，然後天文學根據這個假設的答案去尋找，結果真的發現了海王星。後來，麥肯錫團隊學會了這套方法，在解決問題的時候，先建立初始假設，然後再去尋找答案的新方法。
? 只不過，值得註意的是，盡管建立初始假設，直奔答案是壹個高效解決問題的好方法，可是這個答案畢竟還只是猜測，所以我們壹定要抱著開放的心態去驗證它，而不能把這個答案就當成事實，去找證據來證明答案是對的。
? 比如麥肯錫團隊曾經遇到過這樣壹個事情，當時麥肯錫接手了壹個保險公司的項目，團隊的項目經理憑借自己豐富的經驗，壹下就判斷出客戶利潤下降的原因很可能是出現了“漏出”。這裏的“漏出”是壹個行話，意思是說，保險公司在經營中，有時候會出現還沒有對理賠金額進行充分的計算，就先把錢給賠付出去了，這就產生了漏出。因此，為了證明他的初試假設是正確的，所以他讓手下去找這個保險公司到底在哪些地方有大量的漏出。結果他手下勤勤懇懇地找了壹周，提交上來的報告說，沒有發現太多的漏出。可是項目經理不相信，說，怎麽可能，壹定是妳找得不仔細，妳再繼續認真找，把所有數據都要認真分析。結果，就這樣，項目經理壹直讓他的手下找漏出，最後，就連客戶壹見他就要問：怎麽，還沒有找到足夠的漏出嗎？麥肯錫的這個案例告訴我們，我們很容易把自己的假設當成事實，我們壹定要提醒自己，不要為了證明自己的假設是正確的而去找證據，當事實和假設沖突時，要調整假設而不是事實。
以上就是《麥肯錫方法》這本書的核心觀點，我們回顧壹下全文。麥肯錫並不神秘，是它的方法論使它成功。而我們可以通過學習它的方法來提升自己解決問題的能力。具體而言，麥肯錫核心方法有三方面：首先， 要與事實為友 。無論自己多麽有經驗，都要先從研究事實入手，這樣不僅能夠避免我們的直覺、經驗的誤導，也能讓客戶對我們更信服；其次， 我們要學會用 MECE 的方法把復雜的問題拆解成簡單的子問題 。通過把問題分解成相互獨立，完全窮盡的子問題，來化整為零地解決問題；最後，我們要學會“ 先建立初始假設，再驗證尋找答案 ”的方法，來提高解決問題的效率。通過這樣的思維訓練，我們解決問題的能力就能夠像麥肯錫專家咨詢顧問壹樣大幅提高。