就像著名的管理學家大衛？奧利認為，全面預算管理是為數不多的能夠將企業所有關鍵問題整合到壹個系統中的管理控制方法。在全國範圍內，自20世紀90年代以來，壹些大型企業和企業集團開始實施預算管理。在國家經貿委發布的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的基本規範(試行)》中，也明確提出“實行全面預算管理”，並在理念上被越來越多的企業所接受。目前，企業因實施預算管理而降本增效的成功案例很多。隨著我國經濟體制改革的深入，企業的產權發生了變化，出現了分散、多元化的投資者群體，企業也實現了所有權和經營權的分離。企業投資者不僅關註企業的當期利潤，還關註企業未來的盈利能力和發展能力；不僅要關註利潤總量，還要關註利潤質量。但是，由於預算管理在我國發展時間相對較短，從整體上看，預算管理在我國企業的應用還不夠普遍。
壹，全面預算管理的含義
全面預算反映企業在未來特定時期(壹般不超過壹年或壹個營業周期)所有生產經營活動的財務計劃。它旨在實現企業的預算標準(企業在壹定時期內的預期利潤是企業的目標)，並根據利潤目標制定經營指標，如銷量、產量、成本、資金籌集等。，以銷售預測為出發點，然後對產量、成本和現金收支進行預測。涵蓋了企業產、供、銷的所有業務環節和所有職能部門。
第二，存在的誤解
實施全面預算確實是壹個龐大的工程。不是“定個好目標，填幾張預算表”那麽簡單。全面預算管理的復雜性在於，在實施過程中，企業各級管理辦公室和各級人員必須在公司整體戰略目標下逐步達成* * *認識，形成思維方式和行為方式，最終在公司內部形成有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采取正確的方式方法推動戰略的實施。
首先，我們需要了解全面預算管理中可能存在的誤區。
傳統誤區1:“全面預算是指涵蓋所有會計科目的壹套表格，最終是公司下壹年度的利潤表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果。”在我們看來，這種傳統認識的最大問題在於，企業的經營管理是壹個復雜的系統，僅僅通過數據核對做壹篇“表面文章”來得到全面預算只是徒勞的嘗試。為了發揮其輔助戰略目標實現的作用，預算不僅要考慮所有直接影響公司經營業績的因素(這是“全面”壹詞的正確含義，並不涵蓋所有會計科目或財務報表)，更重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成完整而寬泛的企業績效控制體系，使預算真正發揮戰略監控的作用。
傳統認識誤區二:預算要體現公司投資人和經營者的想法，自上而下推進編制工作。持有這種想法的公司經理不在少數，他們傾向於在理想化的狀態下實施預算。結果就是有美好的願景，卻沒有實現這個美好願景的基礎。也就是說，下屬部門沒有在預算管理中發揮應有的作用，使得全面預算管理成為不切實際的追求。
傳統認識的誤區三:“預算編制可以從年初開始，完成後可以用來指導全年的工作。”某國企每年3月中旬左右召開工作會議，所以傳統上習慣於提交壹份全面預算的討論稿，作為會議期間的議程之壹。但預算並不能用來控制第壹季度的實際經營業績，而且由於沒有根據金融市場的變化進行調整，很少能真正用於考核和監控。
傳統認識的誤區四:“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要知道和了解，必要時給予財務部壹定的協助。”很多企業總是把所有的預算編制工作交給財務部門，壹般是財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制，往往只確認財務部提交的具體結果。在壹些極端的情況下，業務部門只是在公司預算正式公布時才得到信息，根本不了解預算編制的原則和假設。因此，雖然這樣的預算往往缺乏可操作性，但業務部門苦於無法提出改進建議。
三，全面預算管理的瓶頸
除了防止上述傳統誤區，我們還需要了解和克服全面預算管理的諸多瓶頸。
1.總體目標和階段性目標:總體目標要與公司戰略目標相壹致，階段性目標要結合公司發展的不同階段和自身管理水平來制定，不能壹蹴而就。
2.範圍和方式的確定:其實單個公司沒有必要對所有部門執行預算。如果壹項新業務還沒有開展，或者另壹項業務已經基本萎縮，幾乎沒有收支，可以排除在實施範圍之外。集團預算實施範圍的確定更加復雜，需要考慮的因素也更多。管理模式的確定難度更大，主要體現在對資源的控制權分配上。
3.組織體系:明確全面預算管理的權利機構、管理機構、執行機構和監督機構。在這個過程中，公司需要在既定的戰略目標下，明確組織架構，合理劃分各部門的職責，從而明確預算的責任中心。
4.實施流程:確保全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的流程上傳下達。集中模式不影響決策效率，分散模式不影響監控業務。
5.指標的制定和分解:根據戰略和控制的需要，設計關鍵的核心指標，反映企業各責任中心的主要經營成果和業績，不至於整天被冗余的信息所困擾，被數來數去所累。
6.基礎準備:全面的準備、控制、分析和評估需要企業至少壹至三年可比數據的積累，以及外部市場和行業的數據；還需要整理出壹些適合企業業務特點的編制方法和模型。企業的經營活動是連續的，與外界是聯系的，某壹年的壹些數據不能反映企業的真實經營狀態。
7.信息化基礎:很多具有壹定規模的企業，在實施全面預算初期，發現數據處理量劇增，預算編制階段需要對原下屬單位的綜合業務和財務數據進行測算、復核和審核，各級人員怨聲載道。這壹問題也成為制約預算執行的瓶頸之壹。很多企業不得不翻了腦袋重新設計開發信息化軟件，以減少人工處理的數據量。
第四，全面預算管理體系
為了有效實施全面預算管理，必須從實施全面預算管理的角度構建完整的全面預算體系:
1.企業首先要有明確的戰略規劃，即公司的發展戰略和年度戰略行動計劃，公司的戰略需要與集團公司保持壹致。預算目標最好“簡化”，從規模、利潤、保值增值、業績評價或其他非經濟指標中選取最能體現公司價值的指標，有利於我們這類分支機構實現預算目標。
2.公司和部門根據戰略規劃，編制各自的年度經營計劃，年度經營計劃至少應涵蓋收入、成本、資源投入、業務活動安排等方面，這些都有助於生成公司的關鍵績效指標和部門的非財務關鍵績效指標。
3.根據年度經營計劃，各業務部門編制收入預算和成本預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門的財務關鍵績效指標。財務部匯總各部門的經營計劃和預算後，形成公司預算和利潤預算。
4.企業各級管理層利用管理報告定期對預算執行情況進行分析、監控和決策。其中，管理報告的主要內容包括定期財務分析和平衡計分卡的實施狀況。預算壹旦確定，就要簽字執行。公司已經分解到部門和個人。為了保證預算的執行，各職能部門定期對集中預算目標進行跟蹤、分析和控制。
5.在業務目標的實施過程中，管理者可以借助各種層級、不同頻率的管理報告監控業務進展，並通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動計劃，及時解決問題。當受特定外部經濟環境和內部經營活動變化的影響，預算不可能或難以執行時，二級預算單位應在規定時間內以書面形式向公司預算工作組報告，由預算工作組進行審核並提出修改意見。如有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系進行必要的調整，以更好地適應公司的實際經營狀況和不斷變化的市場環境，實現公司既定的戰略目標。
6.盡快建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，將短期激勵與長期激勵相結合，提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法律。
動詞 （verb的縮寫）預算的基本內容
在構建了全面預算管理體系後，我們還需要詳細解釋預算的基本內容，包括:
1，經營成果預算。主要預算銷售收入、銷售成本、毛利(率)、費用支出、主營業務利潤、其他業務利潤等。；通過經營成果預算，可以促進收入增長，降本增效，提高管理水平，保證利潤目標的實現。
2.財務狀況預算。主要預算資產、負債和凈資產的變化；通過財務狀況預算，盤活企業資產，保證企業資產的完整性和有效性，實現保值增值的目標。
3.投資預算。重大預算投資項目、投資進度、投資資金來源、投資回報等。；通過投資預算，把握投資總額和企業的發展方向，以獲得最大的投資效益。
4.人工成本預算。主要預算人員工資、社會保險和其他費用、人員結構等。；通過人工成本預算，可以掌握人員信息和企業的人工成本水平，充分發揮人的主觀能動性。
5.現金流預算。主要預算經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流入和現金支出；在保持現金流入與支出平衡的前提下，要求經營活動產生的現金流量凈額保持正。通過現金流量預算，可以掌握現金流量信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業各項業務的正常開展，降低債務和資產負債率。
6.特別預算。例如，清算單位的人員費用和現有資產處置的實現是有預算的。通過專項預算，加快現有資產變現，控制費用支出，制止資產流失。
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