自20世紀90年代末以來，在美國著名戰略家邁克爾·波特提出的三大基本競爭戰略的指導下，幾乎所有的企業都采取了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰和品類戰來確立自己的競爭優勢，從而擊敗競爭對手。然而美好的願望並沒有轉化為美好的現實。對競爭對手的過度攻擊並沒有讓他們變得更好，反而讓所在領域的企業家族面臨著普通微利或者虧損的局面。大家都陷入了價格戰、功能戰、廣告戰、推廣戰、服務戰、品類戰的窘境。妳越想打敗競爭對手，妳就變得越差，最後出現了雙敗多敗的格局。如果用形象的比喻，競爭戰略就是壹場“血戰”！
2.藍海戰略
鑒於競爭戰略理論的缺陷，韓國戰略家W·錢進教授和美國戰略家Renee Mauborgne教授於2005年提出了藍海戰略概念。“藍海”是相對於“紅海”而言的。競爭異常激烈的傳統市場是“紅海”，而“藍海”是沒有競爭的未知市場空間。企業可以通過價值創新獲得全新的市場領域，獲得更快的增長和更高的利潤。經過七八年的實踐，藍海戰略並不能有效建立競爭對手的進入壁壘。所謂的“藍海”，只能在競爭對手不進入的時刻出現，但很快競爭對手進入，“藍海”很快就變成了“紅海”。藍海戰略只能在短期內改善企業的競爭狀況，但並沒有解決競爭戰略理論的缺陷。而且，遇到競爭就想用藍海戰略思維來規避競爭，無異於壹種逃避策略。這樣的戰略思維無法讓企業實現長遠發展。如果用形象的比喻來說，藍海戰略就是壹個“夢”的幻想！
3.發展戰略
2009年，我國著名戰略專家唐東方在其著作《戰略選擇》中提出了壹種全新的戰略理論，即發展戰略理論，進而補充和完善了發展戰略的理論體系。從發展戰略理論來看，企業首要關註的應該是企業的發展，而不是企業的競爭。競爭應該是企業發展的有效手段，當然還有合作策略、避免競爭策略等手段。
如何實現企業發展？著名戰略專家唐東方從其“發展戰略四部曲”:戰略對抗、戰略選擇、戰略規劃三部曲、戰略績效管理等壹系列著作中闡述了發展戰略思想、理念和方法論體系。發展戰略理論指出，企業應從發展方向、發展速度和質量、發展點和發展能力四個方面系統地解決企業的發展問題，這四個方面構成了發展戰略的四個重要組成部分，即願景、戰略目標、經營戰略和職能戰略。發展戰略理論將企業競爭的焦點從競爭轉向發展。企業可以通過競爭、合作來實現發展，也可以避免競爭，選擇更有前景的領域來發展。發展戰略理論是對傳統競爭戰略理論的顛覆，擺脫價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困擾，使企業更良性地參與競爭，將主要精力投入到企業發展問題的解決、發展方向、發展速度和質量、發展點和發展能力的規劃和實施上，最終實現企業的快速、健康、可持續發展。如果用形象的比喻，發展戰略就是壹季“黃金”的收獲！
總之，形象地說，競爭戰略是血液，藍海戰略是夢想，發展戰略是黃金！為了尋求持久和有利可圖的增長，企業經常與對手競爭。他們為競爭優勢、市場份額和差異化而戰。
然而，在過度擁擠的工業市場中，硬碰硬的競爭只能使企業陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間，與對手爭奪日益萎縮的利潤。在本書中，作者挑戰了妳所熟悉的所有戰略成功法則。他們認為，在紅海的競爭中茍延殘喘，未來創造盈利性增長的難度會越來越大。
作者通過對跨越150年、涉及30多個行業的150個戰略行動的研究，提出企業要贏得明天，就要創造壹個“藍海”，即壹個需求巨大的新市場空間，從而走上成長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動，可以為企業和買方雙方創造價值的飛躍，使企業徹底擺脫競爭對手，釋放新的需求。
藍海戰略為企業擺脫競爭提供了壹套系統的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的書中，作者為企業展示了壹套被實踐證明的成功創造和搶占藍海的分析框架和工具。通過對各行業眾多戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和實施藍海戰略的六條原則。這些原則告訴企業如何重建市場邊界，關註全局，超越現有需求，遵循合理的戰略順序，克服組織障礙，使戰略的實施成為戰略的壹部分。
自2005年2月由哈佛商學院出版社出版以來，這本書在全世界引起了巨大的反響。先後獲得“華爾街日報暢銷書”、“全國暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，至今已被翻譯成24種語言，打破了哈佛商學院出版社出售國際版權的紀錄。譯者訂單
序
表示感謝/感激
藍海戰略的第壹部分
第壹章創造藍海
第二章分析工具和框架
第二部分是制定藍海戰略
第三章市場邊界的重構
第四章關註的是整體情況而不是數字。
第五章超越現有需求
第六章遵循合理的戰略順序。
第三部分實施藍海戰略
第七章克服主要組織障礙
第八章作為戰略的壹部分實施戰略
第九章結論:藍海戰略的可持續性和更新
附錄壹創造藍海的歷史模式概述
附錄二重建的戰略觀點
附錄三價值創新的市場動態
給…作註解
參考
作者介紹，產品和服務很少在真空中使用，在大多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。然而，在大多數行業中，競爭企業總是局限於行業本身的產品和服務。以電影院為例。對於想看電影的情侶來說，給孩子找保姆是否方便便宜，在電影院外停車是否方便，都會影響人們對出去看電影的主觀評價。然而，這些補充服務超越了影院行業的傳統界限。很少有電影院經營者會考慮人們給孩子找個保姆有多難，多貴。事實上，他們應該考慮到這壹點，因為這影響了市場對他們業務的需求。想象壹下有托兒服務的電影院，不是更好嗎？！
在補充產品和服務中經常有未開發的需求。關鍵是要搞清楚買家在選擇產品或者服務的時候到底在找什麽。壹個簡單的方法是考慮人們在使用妳的產品之前、期間和之後需要什麽。在去看電影之前，人們應該為他們的孩子找到壹個保姆，並在進入電影院之前找到壹個停車位。操作系統和應用軟件只能用於計算機硬件。在航空業，地面客運是在航班到達之後，但對乘客來說是旅程的壹部分。
想想匈牙利公共汽車制造商NABI。它將路徑4的原則應用於價值6543.8+0億美元的公共汽車行業。該行業的主要客戶是市政府擁有的公共汽車公司，它們在主要城鎮提供固定線路公共汽車服務。
根據公認的行業競爭規則，制造商競相提供最低的采購價格。設計過時，交貨延遲，質量低下。如果要給公交車增加壹些可選配置，價格會高得驚人，因為整個行業都在走斤斤計較的低價路線。北科並不認同這些做法。市政府采購的公車平均運行12年，但為什麽公車生產企業只關註公車的初始采購價格？當北科以這種方式重新構想市場時，獲得了整個行業都忽視的啟示。
北科發現，對於市政府來說，最高的成本要素並不是公車本身的價格，這壹點全行業都比較過，而是購買公車後的成本，也就是1 ^ 2的運營期內公車的維護費用。發生交通事故時，需要保養和消耗燃油，因為公交車比較重，很多零件磨損快，需要經常更換，要做好預防性保養措施，避免生銹等。這些都是市政府成本最高的因素。此外，隨著人們要求市政府保持空氣清潔，繼續非環保公共交通的成本開始出現。然而，盡管這些成本和費用遠遠超過了公共汽車的初始價格，但業界仍然忽視了這些補充維護活動和公共汽車的生命周期成本。
北科意識到客車行業不壹定是商品導向型行業。只是因為客車廠家競相低價銷售客車，才造成了行業現狀。通過關註那些補充活動，北科找出了整體解決方案，從而打造了壹款行業前所未有的客車。壹般來說，乘用車都是鋼制的，比較重，容易生銹，發生交通事故後也不好維護，因為控制面板都要更換。北科用玻璃纖維做乘用車，可謂壹舉兩得。玻璃纖維車體不會生銹，大大降低了預防性維護的成本。當玻璃纖維制成的客車車身損壞或發生車禍時，不需要更換整個方向盤，只需切除損壞的部分，並用新的玻璃纖維材料填充，使車身維修更快、更便宜、更容易。同時，玻璃纖維的輕質(比鋼材輕30% ~ 35%)大大降低了油耗和尾氣排放，使公交車更加符合環保要求。此外，車身的輕量化也使得北客可以使用馬力更低、車軸更少的發動機，從而降低制造成本，增加車內空間。
北科就這樣創造了壹條與行業平均曲線截然不同的價值曲線。如圖3-3所示，通過使用輕質玻璃纖維制造乘用車，北科消除或顯著降低了與防銹、維護和油耗相關的各種成本。這樣壹來，雖然北科客車的初期價格高於行業平均價格，但其服務周期的成本卻低於其他廠家為市政府提供的客車。尾氣排放減少很多，使得北科客車的環保遠遠高於行業平均環保標準。此外，北科客車較高的價格使公司能夠創造出業內前所未有的元素，比如現代美學風格的設計和方便乘客的措施，比如降低門口的臺階方便乘客上車；公共汽車上有更多的座位，這樣就有更多的乘客不用站在車上了。所有這些都增加了對公共汽車服務的需求，並為市政府帶來了更多的收入。北科改變了市政當局對公交服務收入和成本的固有思維方式。它以公交車整個生命周期的低成本，為買方——在這種情況下，為城市政府和作為最終用戶的乘客——創造了卓越的價值。
不出所料，市政府和乘客都喜歡這種新型公交車。自1993問世以來，北科已經攻占了20%的美國市場，很快成為壹家實力雄厚的企業，在市場份額、增長率、利潤率等方面都獲得了冠軍。北科總部位於匈牙利，開創了壹片藍海，將美國市場的競爭拋在身後，為自己、市政當局和市民創造了壹個雙贏的局面。共獲得6543.8+0億美元訂單，2002年6月被經濟學人智庫評為全球30大成功企業之壹。
同樣，我們再來看看英國的電茶壺行業。雖然對英國文化很重要，但銷量平平，利潤空間萎縮。直到飛利浦電子推出電水壺讓紅海變成藍海，這種情況才得以改變。通過考慮互補的產品和服務，飛利浦意識到英國人泡茶最關鍵的因素不是電水壺本身，而是水壺裏燒開的水的互補產品。問題是自來水中的水堿。隨著熱水不斷沸騰，壺中的水和堿越來越濃，開始混入新沏的茶中。冷靜的英國人通常會在喝茶吃魚之前拿起壹茶匙來抓那些惡心的水和堿。對於茶壺行業來說，水質問題與他們無關，而是另壹個行業——公共供水行業。通過考慮如何為客戶排憂解難，為客戶提供整體解決方案，飛利浦將水質視為自己的機遇。於是，飛利浦就打造了壹款壺嘴有過濾網的茶壺，可以在倒水的時候有效攔截蘇打水，讓蘇打水不會在沖泡好的茶葉裏遊走。隨著人們開始用新的過濾茶壺替換舊壺，整個行業重新進入了強勁增長的軌道。
有許多公司案例遵循路徑四的原則創造了藍海。Borders和Barnes & amp；Noble)超級連鎖書店重新定義了其提供的服務範圍。他們把賣的產品從書變成了閱讀樂趣和知識探索，通過增加閱覽室、知識淵博的書商和咖啡吧，營造了適合閱讀和學習的環境。在不到6年的時間裏，博德和巴諾成為美國最大的兩家連鎖書店，共有1070家超級書店。維珍娛樂的超大型商店將音樂唱片、視頻、電腦遊戲和音響設備結合在壹起，全方位滿足顧客的娛樂需求。戴森通過巧妙設計吸塵器，省去了購買和更換真空袋的成本和麻煩。Zeneca的Sarric癌癥中心將癌癥患者需要的治療集中在壹個屋檐下，這樣患者就不必從壹個專門的治療中心轉到另壹個，也不必為他們需要的每項服務單獨預約。妳知道客戶使用妳的產品或服務之前和之後嗎？使用前、使用後、使用過程中是什麽情況？妳能找出困擾客戶的困難嗎？妳如何通過提供補充產品和服務來消除這些困難？