◎ 職能分類法
職能分類法是指把企業中所有職能依據工作性質、權責大小、難易程度以及所需的資格條件的順序，先橫後縱地歸入不同的等級，以此作為員工勞動報酬、任免及考評的基本依據。該分類方法的最大優點在於以“事”為中心，因此被大多數企業采用。
職能分類法下的員工管理主要依據職能的橫向以及縱向分類標準。處於不同的橫向類別之中的員工，其工作職責肯定有所不同。對不同職能進行科學的橫向劃分以及在同壹類別的職能中進行科學的績效評估就成為職能分類法的關鍵所在。
◎ 品位分類法
品位分類法是將品(官階，等級)和位(職位)作為分類評價的基本要素，以員工所具有的資格條件為主要依據，以職務或級別高低來確定待遇。品位分類法更多地應用於公***部門的人力資源管理過程中，比如法國將其公務員分為A、B、C、D四類，具有嚴格的等級特征;而德國則分為簡單職務、中等職務、上等職務和高級職務。在業務比較單壹、已經形成明顯的核心競爭力或者是組織結構比較簡單的企業以及企業內部某壹特定部門，這種員工分類方法還是比較實用的。比如以銷售為主導業務的企業，可以根據市場執行情況，分為總經理、區域市場經理、門市經理三個等級。品位分類法的最大用途是提供人員考核、晉升、薪酬的依據。但是以“人”為依據而不是以“事”為依據的品位分類法，最終還是無法得到企業界普遍采用。因為，“事”作為企業有序運營的根本，是無法嚴格地劃分出等級的。
◎ 混合分類法
總體來說，職能分類法以及品位分類法是目前企事業單位中應用得比較多的員工分類方法，也得到了實踐的認可。企業在人力資源管理實踐中，更多的是將職能和品位分類方法結合使用，前提是以職能分類法為主。這種混合分類法，在大規模、集團化運作的企業中運用得尤其頻繁。
市場價值導向的分類方法
◎ 基於人力資本視角的分類法
D. Lepakt和S.
Snell從人力資本理論視角出發，認為人力資本的特征主要是價值性和稀缺性。按此標準，可以將員工劃分為核心員工、獨特員工、通用員工和輔助員工。
核心員工：高價值-高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識和技能，而這些知識和技能與企業的核心能力密切相關，能夠為企業戰略目標做出卓越貢獻，比如微軟的研發工程師就屬於此類。
獨特員工：低價值-高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習得的知識和技能，因此相對緊缺，其價值貢獻是至關重要的，但不與企業核心能力直接相關，比如企業的法律顧問等。
通用員工：高價值-低稀缺的員工。他們掌握的知識、技能能夠為執行企業的戰略目標貢獻價值，與企業核心能力相關，但是在勞動力市場卻很容易獲得，比如會計、營銷人員等。
輔助員工：低價值-低稀缺的員工。他們掌握普通的知識和技能，極易在勞動力市場獲得，對於企業來講，他們主要從事操作性工作，其貢獻價值與企業核心能力間接相關。
對於這四類員工的管理，應有所區別。必須註重核心員工的內部開發和長期承諾，為了使他們的貢獻最大化，企業可以考慮適當授權鼓勵他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設崗、量身定制，根據員工的特點建立以培訓開發結果為導向的考核制度和以激勵為目的的高薪酬制度。對獨特員工的管理比較簡單，主要是建立長期合作的夥伴關系，註重合作、聯盟關系的維護即可。這壹類員工最好采取團隊方式進行管理，註重與這些知識團隊的溝通、信息***享以及為其知識支付合理報酬等。對通用員工的管理，要以職位為核心，關註圍繞崗位需要來考察任職者的專業特長和技能，註重直接獲得員工即期的生產效率和價值。因此，在招聘環節，要建立合理的工作分析，明確任職資格，執行嚴格的招聘流程;在培訓開發環節，要讓員工在短期內熟悉業務，盡快上崗;在考核環節，必須圍繞近期績效，建立內部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。最後，對於輔助員工，可采用租用式、短期合同等方式來獲取。很多企業都將其輔助員工外包管理，投入較少。
◎ 基於波士頓矩陣的分類法
波士頓矩陣是壹種極為有用的戰略管理工具，有助於理解多元化業務和幫助管理者建立資源分配決策的優先目標。有些學者從這壹視角出發發明了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1，橫軸是“員工對企業的貢獻”，縱軸是“企業對員工的控制力”，可將企業的員工分為以下四類：明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。
明星類員工：貢獻大-控制力強，包括研發人員和市場開發人員等。
問號類員工：貢獻大-控制力弱，主要來自於戰略部門的員工。
金牛類員工：貢獻小-控制力強，包括壹般秘書、辦事員、行政服務人員、車間操作工等從事事務性工作的員工。
瘦狗類員工：貢獻小-控制力弱，包括由於外包業務形成的後勤人員、保潔員等。
◎ 基於企業和員工價值觀匹配的分類法
馬雲始終強調“對於阿裏巴巴來講，有***同價值觀和企業文化的員工是其最大的財富”
。研究證明，員工價值觀在所工作的企業得到實現的程度與企業價值觀通過員工貢獻價值的實現程度匹配較高，就會對企業與員工產生積極促進作用，反之則不然。按照這壹標準，可以將員工劃分為三大類：壹類是與組織價值觀匹配的員工;第二類是與組織價值觀不匹配的員工;第三類是與企業價值觀弱相關的員工。
與企業價值觀匹配的員工，他們的價值觀與組織目標、經營理念相壹致，希望在實現自我職業理想的同時達到組織發展的目標，他們能夠與組織同甘***苦，擁有壹種強烈的企業“主人翁”意識。對於這類員工，要給予充分的信任，建立授權機制。
第二類員工指的是那些為了實現自身職業理想、經濟利益等目標，不惜違反企業制度，甚至是損害企業利益的員工，必須將這類員工清理出企業。2002年，馬雲在創業初期，給自己的公司立下了這樣壹個規定：所有銷售人員都絕不能以任何形式向任何壹個客戶發放回扣。幾個月後，公司的銷售冠軍公然違反這項規定。盡管他的年銷售額占到整個公司年銷售額的70%以上，馬雲仍然毫不猶豫地開除了他，理由是：“價值觀不相同的員工，我們壹律不留!”
第三類員工是那些價值觀與企業價值觀有所不同，但不會造成沖突的員工，大部分是由於他們對企業缺乏深入了解而形成的。對於管理者來講，他們是遊離的，需要通過專門的培訓、無形的企業文化來渲染、滲透，盡量使他們的價值觀與企業價值觀相壹致，成為第壹類員工的後備梯隊。
◎ 基於員工特性的分類法
基於大五人格理論，員工的性格特征可以分為盡責程度、外傾程度、神經質程度、開放程度、宜人程度五個維度。盡責程度高的人富於勝任感、條理性、責任心、事業心、自律性、審慎性，做事有條理、有計劃，並能持之以恒。外傾程度高的人在團隊裏經常是領導者，渴求刺激，喜歡明亮的顏色和喧鬧的環境，很容易結交朋友，能熟練地應付社會環境，積極參加團體活動。神經質程度高的人具有情緒不穩定和難以調節的特征。開放程度高的人想象力活躍、自發接受新觀念、發散性思維、好奇心強、感情豐富。宜人程度高的人樂於助人、值得信賴、富有同情心、註重合作而不強調競爭、往往具有利他性。基於大五人格理論，可將員工按照這五個維度劃分為五類，分別管理。
第壹類：盡責程度較低的員工，主要是違反企業規章制度者和不勝任崗位工作者。對於前者，壹般都是毫不猶豫地辭退，因為留下這類員工會引起其他員工的不公平感，影響企業氛圍，危及整個企業的利益。對於後者，必須使他們認識到，他們勉強留在企業，既耽誤企業業務進度，也耽誤個人發展。因此，要麽設法提高他們的勝任能力，要麽勸退他們。
第二類：外傾程度較低的員工。必須引入競爭機制，在規範競爭中激發他們的潛力。要給他們設置具有適當挑戰性的任務，因為這可以激發他們的潛力和尋求其他員工合作的主動性。
第三類：神經質程度高的愛抱怨員工。員工抱怨有兩種類型，壹種是對企業的不合理現象向上級反映，這是正常的抱怨;另壹種是在同事中傳播不良情緒，影響企業氛圍。對於第壹種抱怨，管理者要進行認真調查並予以及時答復，加強溝通以消除誤解，進行改進以消除不合理現象。這種抱怨其實是企業持續改進的催化劑，是企業發展的動力而不是阻力，因此，管理者壹定要保持開放寬容的態度。對於第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實想法，化解誤解並動之以情、曉之以理，讓他向第壹種抱怨者轉化。必要時要對第二種抱怨者進行勸誡，防止不良情緒蔓延。
第四類：開放程度較高的具有領袖氣質的員工，要設法發掘他們的領袖能力，培養企業接班人。這主要通過授權給此類員工管理壹個完整的團隊的方式來實現。例如，柳傳誌培養出的楊元慶(聯想集團)、郭為(神州數碼)、朱立南(聯想投資)、陳國棟(融科智地)、趙令歡(弘毅投資)，已經成為聯想系的聯合艦隊馳騁商海。
第五類：宜人程度較高，工作認真負責，任勞任怨，但不善言辭的勤懇型員工。對於此類員工，管理者要在企業規章制度範圍之內，維護他們的合法權益，建立公平公正的團隊文化。管理者必須認識到，這壹類型的員工是企業的中堅力量，他們勤懇地執行任務，優化企業氛圍，即使他們不具備領袖能力，但對於企業的穩定具有重大作用，必須高度重視。