入股公司的直營店後公司不把錢用在店的經營中，虧損後又要讓承擔虧損是不是詐騙？

從單店到連鎖，是經營店頭事業的必經之路，但若無審慎規劃，擬定相關配套措施，則壹不小心，反而會讓母公司步入危機，老板們不可不慎！　市場上許多知名的連鎖店早期都是由單店起家，以獨資或家族的經營型態創業，而隨著企業規模的日益擴大，逐漸釋股給資深員工，並藉由內部創業帶動員工的積極作為，因此，只要經營得宜、能力許可，便不斷展店，同時也希望藉此在好地段占據市場壹席地位，而造就了連鎖店的蓬勃發展。　相對的，如果企業主秉持傳統作風，壹味地認為只要給員工好的工作環境與福利待遇即可，不需釋股，不需增加不必要的麻煩，其實這是錯誤的想法。　在現代企業經營，講究參與感、自我經營及超分工，聽命行事已成過去，權威領導更是不可行（即使現在還存在也不會長久）。讓員工參與投資，做好經營理念的教育與整合，使其在有壹定***識下，經營自己的事業，這不僅是趨勢，也容易帶動店的經營績效與發展。合夥遊戲規則要明確 在對員工釋股的同時，有幾件事必須特別註意的：　1.財務報表要清楚：每月正常提報，以取得信任，避免私人介入財務作業，造成不必要的紛爭，而破壞工作和諧。　2.合夥人應簽訂合夥契約書：契約書中載明各人應盡的權利和義務，因為員工同時又是股東容易產生角色上的混淆，不知自己在不同時空的角色扮演，經常帶給管理者困擾。例如，隨時想要看帳，而非固定期間；偶爾用個小錢，說是為公事，他是股東，有權利動用；對其它員工會拉擡身價，以股東自居；壹有情緒就想退股；公司或店發生危機，則斷頭撇清關系，不負責任。這些都是合夥事業的痛，很多事業不是做不起來，而是因為股東拆夥而喪命。　3.掌握股東結構：避免產生派系或鬥爭，此點再分為兩部份來說明：　〈1〉公司部份：視行業別，公司股東結構亦有階段性的考量，例如，資本及技術密集的連鎖業種，可找相關的成員入股，如金融單位或關鍵技術之上下遊廠商來參與，對公司是互補也是助力；又如，勞力密集的連鎖業種，則應多保留給企業內具影響力的資深主管，壹部份則邀請相關業種之友人入股。為何需要如此安排？主要是以人為主的業種，較易受制於感情因素，資深主管手下的人越多，其影響力相形越大，讓他參與公司股東，較易於整合人力資源。　〈2〉店的部份：讓店主管或資深員工持有該店股份，固然立意甚佳；但必須註意「主觀性的堅持」，也就是久而久之可能立地為王，公司很難去調動該店人員或其它支持。這種觀點完全是站在單店的立場行事，並非以整體連鎖店的聯合運作為考量。　此外，當店員工做好做大，姿態越高，也就是翅膀越硬越難掌控時，必須註意是否會有合夥人或員工私下到對面或附近開同性質的店，與老東家打對臺。　所以，雖然把店授權給店股東管理，但在平日的行政運作及經營掌握上仍疏忽不得，此時連鎖總部的機能更形重要。　成立***同創業基金　曾有些公司做過如下之規劃：配合人事制度，訂定內部創業施行辦法，其中成立***同創業基金，按人事作業規章，可認股壹定比例，而此基金即做為投資各分店的資金，如此壹來，每壹家店股東都有投資、有參與，在資源調派上就沒立場拒絕，而且也可分散投資風險。　這種方式既是配合人事作業規章進行，股權的分派權應由公司主導，切勿由店主管主導；因為倘若店主管既帶人又有分派股份的權力，則員工必只聽命於店主管，公司將發揮不了影響力。當然，若店主管與公司配合很好就沒此問題；但需防範的是，壹旦該主管有不良企圖，則公司將毫無招架之力，只有收爛攤子的份。　連鎖店總部持股節節下降　在現今超分工時代，壹切講究速度與時效，企業體越大，反而是競爭上的障礙；因此，懂得分工授權，讓各分店有壹定的自主權，是現代企業經營的趨勢。而對分店釋股，正是符合這種潮流的作法。　許多知名的連鎖店，從過去的百分之百直營，也逐漸鼓勵資深員工開委托加盟店，***同創業，公司僅占壹部份的股份，而不是100%的直營店。有些連鎖店甚至對外招委托加盟店主，只要條件吻合，並願經壹定的教育訓練課程，都有機會入股開店，成為知名連鎖店的分店主。　也有些連鎖店的直營店，其實公司僅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，則由該店主管、幹部、房東或曾參與輔導的資深主管認股（做為回饋），此時公司釋股的主導權就十分重要。這種型態的連鎖店總部，幾乎只是扮演行政支持的角色，而沒有主導能力；但每壹家店的生命力卻十分活躍，因為每個店都是該店股東的事業，自然全力經營。公司方面只需確實掌握品牌及強化經營know how、教育訓練、材料供應……等，讓分店壹直需要公司的協助，才能穩當地每月收取管理費與少許的股利。其實這和自願加盟店的經營型態幾乎雷同。　放棄包袱，保持彈性　前文提及，發展連鎖店已是經營店頭事業的趨勢，但怎幺做，很多人還是在瞎子摸象階段，更不當的是，以過去的經驗法則，來經營現代化思維的事業。在最近輔導的案例中，有壹些心得提出來與大家分享。某個企業目前是多店型態，在去年底及今年初，壹直期望透過內部改組及資本增資，來發展連鎖店經營；這期間，老板找了新股東，也增資完成，將公司變更為股份有限公司，並擴大辦公空間，也聘請了數字經驗豐富的專業經理人，壹切按計劃進行中。從表面觀之，壹切進行順利，可是半年之後，演出完全走樣，不但經理人員紛紛離職，新股東也淡出決策核心，由原來的老板以個人的想法獨資經營。　為何短短的數月會有如此極端的變化？原因分析如下：　1.原有老板放不開：雖然初期積極想要放手壹搏，可是當蜜月期壹過，老板開始心急而亂了原定計劃；即使已改成股東結構制，但礙於過去習慣及心急如焚，也顧不了這幺多而插手管事，讓經理人無從著力，只好打退堂鼓。　2.新股東無***識，彼此並不信任：新股東壹開始由經理人***同邀約入股，初期即在盤算誰占多少股份，誰加誰***占多少百分比，是否超過半數……等。假使在開始合作時，股東就抱持這種心態，那勉強組合也毫無***識可言，終止合作其實是遲早的事。　3.有經驗的經理人沒擺對位置：對於單店有實務經驗的經理人未必在總公司的經營管理上就能夠勝任，往往在思考角度及格局上會有偏差，公司與店的思維偶而也會有所矛盾，造成許多困擾，加上執行不力也難予人信服。其次，選擇經理人時，在人品與能力上過於草率，經理若是行止不正或是私心過重，也難服人。壹個成熟的經理人應懂得自我約束和管理，若事事要人在後面督促，那幺最高主管會很累，而且越來越不放心，也難怪要插手管壹管。　4.錯誤的習慣領域：每壹個人都有壹定的自我習慣，好的當然要保存，不好的都知道應修改，可是又有多少人能真正做到？當經營者習慣於獨資經營事業時，壹切自己做主即可行事，不需征求股東的想法，用人也是以員工來對待而非夥伴關系，用錢則每壹分錢都視為自己的財產，而非經營上必要的預算，員工、幹部做事尺度不好拿捏，也就更難授權。這種惡性循環，將使得老板更加心力交瘁，員工也抱怨連連。本案雖然經營者有心改變，但習慣不改也是枉然。　5.老板要自我學習並尊重專業：很多老板在經營上最頭痛的就是看財務報表，因為不懂加上繁瑣，所以容易心生排斥。對公司的財會部門而言，每月做出基本的財務報表是應該的，然而許多老板卻因為看不懂而要會計人員再做現金收支明細表，認為只要掌握現金收支即可，其它並不重要。當有關應收應付款或代墊款往來及會計科目有問題時，才急於處理，因而產生許多困擾。所謂數字會說話，壹切的決策根據，還是需要定期從數字面分析著手，身為老板更應該用心學習看懂財務報表，切勿只憑主觀下決策。　6.雖有計劃但無預算編列：在會議及執行過程中，只顧著列出計劃，但卻無法提撥壹定預算，甚至希望由各分店分擔，這種現象偶爾可以為之，若壹直如此，不僅分店會反彈，執行成效也會打折扣。　如今這家公司（多店的總部）進行瘦身動作，僅留下壹位職員負責行政事務，老板則身兼會計及其它所有職務（為了省錢，這是當務之急！），如此，公司每月可省下許多管銷費用，也就馬上看得到利潤。不過，這也應只是權宜之計，因為公司人員壹少，則服務壹定大打折扣，也無力對分店關心與輔導，分店抱怨時日壹久，則易脫離連鎖，自立門戶或另覓良木，對公司來說，保住現有的分店已屬不易，當然更談不上再展分店了。　從單店到連鎖，是經營店頭事業的必經之路，但若無審慎規劃，擬定相關配套措施，則壹不小心，反而會讓母公司步入危機，老板們不可不慎！　答案補充　我幫妳答了這麽多 妳這分是都應該給我啦