(壹)主要工作分析的實施
職位分析是對組織中的職位進行分析，制定職位描述和職位說明書，所以在組織中涉及的範圍很廣。所以工作分析絕不是人力資源的壹個部門。崗位分析實施者的特征如下表所示:
序列號
實施後分析的主體
優勢
劣勢
1
以人力資源部為主，其他部門配合。
l？成本節約
l？實施者了解企業文化、戰略和現狀。
l？花費大量的人力和時間。
l？如果工作分析方面的經驗不足，效果會受到影響。
2
工作分析需要部門本身，人力資源部提供支持。
l？非常熟悉這個部門的工作，手機的信息全面，專家。
l？成本節約
l？從人力資源管理的角度來看，實施過程中形成的崗位分析結果文件可能是不專業的。
三
以聘請的咨詢機構為基礎，人力資源部配合咨詢人員協調問題，保證計劃的實施。
l？豐富的崗位經驗
l？作為第三方的中立立場，員工容易接受工作分析的結果，也相對容易向工作分析者提供真實的信息。
l？消費咨詢費
l？咨詢師不了解企業的具體情況，組織需要花時間和他們在企業、戰略、管理等方面進行溝通。
組織可以考慮使用內部員工或聘請外部顧問來進行工作分析。但是這個決定是非常困難的，因為我們需要考慮用人成本和其他很多因素，比如方法和技術的復雜程度，崗位的復雜程度，過程和結果的公平性，崗位分析的技巧和經驗以及對組織的熟悉程度。
在工作分析中，需要成立壹個“工作分析專家組”來領導整個工作分析過程。職位分析專家組的成員是從本組織許多級別的小組中挑選出來的。只有能夠客觀公正地對待崗位需求，顧全公司大局，具備良好的分析能力，能夠將崗位需求與員工的具體資質區分開來，特別是對公司事務有高度熱情的人，才能成為崗位分析專家組成員。
(B)員額分析專家組成員的角色分配
1，組織高層管理者的作用
(1)滿足工作分析的需要，根據組織的發展提出工作分析的必要性，在組織內部發起工作分析。
(2)發布政策聲明、指示和其他通信，向組織傳遞相關信息，倡導崗位分析流程。
(3)對工作分析的各個方面進行授權，安排相應的工作人員協調和組織組織內部的工作分析過程。
(4)為實施計劃建立時間框架，並為後分析過程定義明確的時間要求。
(5)在崗位分析中可能會發現壹些通常難以解決的問題，或者需要工作協調以適應崗位分析的流程。
(6)為工作分析過程提供持續的支持
(7)作為崗位分析結果的接受者，指定他人或親自審核工作程序。
2.直線經理的角色
(1)必要時協助人力資源專家實施工作分析計劃。
(2)必要時參與工作分析，為工作分析提供相關信息。
(3)與參與工作分析的員工溝通，增強員工對工作分析流程的認同。
(4)中層管理者熟悉其職責範圍內的工作導向信息，也可能在工作分析後直接應用工作分析的結果。
3.專業崗位分析的作用
1)專業崗位分析包括:
2)向管理層提出工作分析建議。
3)與崗位分析師合作或在以下方面提出建議:數據收集和分析、編制工作指導書、建立符合法律需求的系統化工作程序。
4)參與工資薪酬管理的其他開發階段。
從上面的分析可以看出，職業崗位分析師可以觀察到不同工作場所的很多不同在職人員在不同主管的管理下工作的信息。
4、現任者的角色
1)參與數據收集。在向員工明確說明工作分析的目的和要求後，還需要在工作分析的過程中進行配合，如按要求及時填寫問卷，配合面試過程，向工作分析師提供其他可能的信息。
2)如果公司正常允許，參與職位說明書草案的制定。
3)在工作分析的過程中，壹般需要組成工作委員會來協助和監控工作分析的過程。
(三)工作分析過程
第壹步:確定組織架構和部門職責。工作分析開展的前提條件是企業中相關的組織結構已經確定並具有相對穩定性；在組織架構的基礎上，確定了工作流程和部門職責；每個部門應有的工作崗位也已明確。有的企業，在改革人力資源系統時，沒有與其他組織系統銜接，在不具備上述條件的情況下，單獨為人力資源系統立項。這樣的結果會大大降低工作分析以及後續的工作評價、績效考核和薪酬體系的效果。因此，在進行工作分析之前，首先要調整組織結構，確定部門職責和崗位。部門職責梳理的方法類似於工作分析法，壹般是與部門經理面談，確定其部門職責。
第二步:成立工作小組，制定工作分析計劃。壹般從外部聘請相關專業人士作為工作組的顧問。工作分析涉及到企業中的所有部門，只有在所有部門的充分重視和支持下，任務才能順利完成。所以最好是成立壹個由壹把手牽頭，各部門主要領導參加的領導小組，然後在領導小組下面成立壹個具體操作的工作組。工作組由人力資源部的壹些成員和主要部門(如管理、R&D、生產和銷售)的人員組成。工作分析實施計劃的制定要根據公司的需求和任務量(復雜程度和崗位數量)來確定。
第三步:設計職位描述模板，進行職位分析和職位描述寫作訓練。職位描述模板的設計要註意以下幾個方面:壹、明確本次職位分析的主要目標。我國大部分企業過去沒有做過工作分析，第壹次很難做到盡善盡美，不要過分追求完美。職位描述模板要根據企業的實際情況設計，選擇要填寫的項目，刪除關系不大的項目。其次，對要參加工作分析面試和職位說明書撰寫的員工進行培訓，由專家講解工作分析的特點；引導和控制的統壹規定；並討論疑點。
第四步:寫職位描述。培訓結束後，組織學員在規定時間內完成崗位說明書初稿。外部專家會對職位描述初稿進行審核，對發現的問題進行總結，並針對發現的問題再次進行糾錯培訓。
第五步:進行工作分析面試。對於壹些公司的關鍵崗位，由外部專家進行壹對壹的工作分析面試。
第六步:深入觀察工作現場
1.制定需要進壹步澄清或補充的問題
2.到工作現場進行深入觀察，其目的是對前期調查和訪談所獲得的信息進行澄清、澄清或補充。
3.觀察時，最好還是有當初陪同觀察的人員。
4.深入觀察，在不影響崗位持有者正常工作的情況下，要與工作人員溝通，咨詢相關人員。
第七步:崗位信息綜合處理
1.對從文獻查閱、現場觀察、訪談、關鍵事件分析中獲得的信息進行分類整理，得到各崗位所需的各類信息。
2.工作分析師在遇到問題時，需要隨時與公司的管理者和某個崗位的職員進行溝通。
3.對整理後的信息進行崗位描述，形成初步的崗位描述。
第八步:職務說明的修訂和歸檔
1.將初步的工作描述分發給參與整個工作分析的人員，並壹起討論。
2.根據討論的結果，進壹步完善職位描述。
(4)崗位分析需要收集的信息表
企業環境信息(工作背景信息)
企業文化
組織的願景和目標；組織文化的類型和特征
企業管理
企業年度經營計劃和預算；企業的管理模式；企業組織結構、業務流程/管理流程；組織的研發、采購、生產、銷售和客戶服務信息；人力資源管理、財務、營銷等。
企業產品和技術
組織提供的產品和服務；組織采用的主要技術
企業外部信息
行業內其他企業的信息；客戶信息；客戶信息；外部供應商的信息；主要競爭對手信息
與工作相關的信息
崗位設置的目的
該職位在整個組織中的地位和作用
工作職責和任務
該崗位負責具體的工作內容、計劃與組織職責、內部日常職責及其他職責和任務。
郵政管理局
業務權限、人事權限、財務權限
工作交流關系
內部溝通關系(與直接上司、其他上級、下屬、其他下屬、同事的關系)；
外部溝通關系(與供應商、客戶、政府機構、行業組織和社區的關系)
使用條件
使用的工具和設備、工作環境、工作時間特點和工作地點
工作特性
職位對企業的貢獻和過失損害；將要承擔的風險；工作的獨立性；工作創新；工作中的矛盾和沖突；人際交往的難度和頻率
與現任者相關的信息
教育資格
教育和專業背景
專業經驗
相關工作經驗和時間
特殊要求
特殊資格證書和性別、年齡、身高等特殊身體要求。
知識和技能要求
業務知識(該崗位必須掌握的專業知識)
管理知識(該職位必須掌握的管理知識)
基本技能知識(從業人員必備的壹般工作技能)
基本質量要求
本崗位必備的劇本基本個人素質；如:創新意識、分析判斷能力、計劃執行能力和項目管理能力、團隊合作意識等。
㈤案例分析
煤炭企業崗位層次工作分析——以計劃調度主管為例
計劃調度崗是加強煤炭業務鏈管控的關鍵崗位。這裏以計劃調度主管為例，介紹工作分析:
1，工作分析方法:
o？公司內部數據分析？
o？本崗位及相關崗位的深度面試及業務流程分析？
o？職位描述問卷調查
2、原工作分析與診斷:
(1)匯報關系:
o？直接主管:項目組經理？
o？直接下屬:無
問題:在實際工作中，該崗位人員主要向兩位主管國內貿易和投資的副總經理匯報，往往存在多頭指揮的現象。
(2)工作職責:
o？收集和匯總生產、運輸和銷售報告；？
o？協調公司生產經營調度會，準備會議紀要；？
o？上傳和發布煤炭調度相關信息。
問題:履職水平遠低於企業實際需求。具體來說，煤炭業務流程節點的審核、監督、信息分析和建議功能沒有得到充分發揮，而只是起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司在煤炭業務鏈條各個環節的控制作用沒有得到充分發揮的重要原因。
(3)協調:
o？內部協調:國內貿易部、投資部和項目組？
o？外部協調:三個生產廠和儲運公司。
問題:履職水平遠低於企業實際需求。信息流的導入和導出沒有統壹，信息沒有在企業內部得到合理的共享，供應鏈中的信息管理和* * *共享功能沒有得到充分發揮。
(3)員工信息:
崗位定額:3人。
o？學歷:2本科，1專科生？
o？專業:1貿易，1英語，1管理？
o？經驗:平均2年煤炭進出口貿易經驗。
問題:原崗位人員的專業結構不符合崗位要求，普遍缺乏供應鏈管理和計劃調度的相關技能和經驗。
3、調整後的崗位說明書
在對原崗位進行工作分析和診斷的基礎上，制定工作描述和工作規範，改進的重點如下:
o？強化煤炭業務流程節點的審計監督職能；？
o？強化產供銷的計劃控制功能；？
o？加強供應鏈信息管理和* * *享受功能；？
o？區分對經驗和技能要求較高和較低的工作，從而區分主管和助理的職責，使主管在這壹關鍵崗位上的工作充實化。