學生:
1.良好的企業和品牌形象。在沃爾瑪購物可以體驗“壹站式”服務。
2.規模經濟天天低價擁有多樣化的產品和完整強大的物流系統。
3.人性化管理，企業文化重視人力資源管理，視員工為合作夥伴。
4.擁有世界上最好的供應商，通過自己的大規模采購獲得更好的價格。
女:
1.在國內沒有形成經營規模之前，無法通過采用高科技、高投入的物流中心來實現成本的降低。
因為中國不缺勞動力。中國的人力資源相對便宜。
2.中國欠發達的基礎設施也阻礙了高科技的使用。中國有購買力的人口分布與美國有很大不同，其選址的指導思想也不合適。
3.中國人的購物構成，生鮮產品占比更大，品種要求更多。在管理模式上，更註重控制，無法在中國廣袤的土地上迅速體現。堅持自己的業務流程損害了地方政府的利益，降低了他們的積極性。
4.海外采購的價格優勢很難體現，因為中國既是消費大國，也是生產大國。
5.由於沃爾瑪銷售的產品多樣化，與其他產品集中的競爭對手相比，相對缺乏靈活性。
o:
1.隨著中國加入世貿組織，加強了對外國投資的保護，放寬了限制。
2.規模經營和低價策略所向披靡。
3.有很多潛在客戶。
4.可以與中國其他零售商結成戰略聯盟。
t:
1.中國零售業發展迅速，競爭日益激烈。
2.在中國，家樂福是最大的競爭對手。
3.建立客戶數據庫壓力很大。
4.政治問題和文化差異會影響沃爾瑪的經營。
D.沃爾瑪應對中國市場問題的對策
雖然沃爾瑪從1996開始涉足中國零售業，但其對中國市場的理解遠不如後來者深刻，更不如物美、好又多等本土後起之秀。所以，沃爾瑪最需要找的是中國市場的“感覺”。
壹、了解中國市場，做出適當調整。
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。沃爾瑪雖然在物流管理、全球采購、信息化方面有先進經驗，但在把握市場方面還是欠缺很多。通過對中國市場環境的調查研究，對各地區(特別是分別以深圳、上海、北京為代表的不同消費區域)消費者的消費習慣進行廣泛的調查研究，可以找到壹個突破點，為消費者提供滿意的購物服務，對我們的目標消費群體進行重新定位和劃分，根據目標消費群體的需求調整產品結構和經營策略。只有這樣，沃爾瑪才能真正實現自己喊了很多年的“本土化”，才能做到。
第二，實現管理的本土化。
為了對消費者進行本土化改造，需要逐步實現高級管理人員的本土化。只有本土化的管理層才懂得如何有效服務當地消費者，不會帶著“美國色彩”的眼鏡看待中國的市場環境。目前大中華區的人才積累，已經具備了亞洲的高層管理能力，同時對日本、新加坡等其他亞洲國家的市場環境也比歐美的管理者有更深刻的理解。這也是越來越多的國際企業選擇來自中國或港臺的管理者擔任亞洲總裁的原因。
第三，加大社區店建設，減少會員店發展。
實踐證明，在中國大多數地方