導語：溝通的要素包括溝通的內容、溝通的方法、溝通的動作。就其影響力來說，溝通的內容占7%，影響最小;溝通的動作占55%，影響最大;溝通的方法占38%，居於兩者之間。下面我分享管理溝通案例。歡迎借鑒!
管理溝通案例分享壹小 B 加入 A 公司快三個月了，職位是編輯，有時候他也以"公司記者"的身份去采訪公司員工、撰寫稿件和策劃公司內刊。壹天，部門經理找到人事經理，決定終止小C的試用，理由是他經常?選題不好?，?思路不清晰?，?文字表述都有問題?等等。按公司慣例，人事經理都要通知當事人談話。
出乎預料的是，談話壹開始，小C就抱怨聲聲，覺得處理太突然。壹是?自己做得不錯，上了那麽多稿子?;二是?我們主編從來也沒說過什麽?，?快轉正了才說我不行，太不公平?。
小C還是離開了公司，可留下了深深的思考?
壹般來講，新員工自加入某個?組織?( organization )起，無論對團隊還是對具體的工作崗位，他都充滿了期待和希望，並?摩拳擦掌?。?人事圈兒?裏有這樣的說法，試用期中的員工是?表現最積極、最努力的員工?。在這段新鮮、敏感的時期裏，即使是再有工作經驗的員工，面對完全陌生的環境和人，也需要?呵護?式的溝通與指導;而這種溝通與指導，應該是由 員工 的直接上級和HR有關人員主導的。從小C的上述遭遇我們不難診斷出，B公司在 管理 溝通環節上出了問題。
所謂?管理溝通?( managerial communicantioin )，是指在組織內部 管理人員 通過?發出信息到接受信息再到反饋?的行動過程，來完成?計劃?、?組織?、?領導?等目標
性工作。在實際工作中，針對試用期中的新員工的考核 和觀察，也是通過管理溝通的形式來實現的。為了完成我們自己的?溝通目標?，不妨從以下?六確定?進行考慮和執行：時間的確定假設員工的試用期為三個月，正式溝通的次數應以三次為好。壹是管理人員能起到?隨時提醒?的作用，二是組織給了新員工可能的?改正機會?。員工受到關註和無人理睬，是截 然不同的。需要註意的是，約談時，管理人員要尊重新員工的已有日程安排，切忌?強令指定和破壞?，因為?彼此尊重是有效溝通的基礎?。
地點的確定要選擇合適的地點，避免在公***區域，單位裏的會議室是最佳的選擇。有的管理人員願意選擇自己的辦公室談話，覺得自己方便，但這勢必給新員工壹定的?壓迫感?，因為那裏畢竟是?妳的勢力範圍?。會議室處於?中間地帶?，雙方都會覺得公平。會議室請事先訂好，免得談話中有不必要的?幹擾?和?中斷?。
人物的確定直接上級和新員工直接對話，具有實效性和針對性。HR的主管作為第三方，也可以參加(亦是人事 部門了解具體情況的良機)，管理強度也增加了。
內容的確定對於考核和談話的內容，要從?知識、技能、態度、需提高?四個角度考慮，最好用考核表(比如叫〈試用期員工考核表〉)來作備忘記錄(此表格的設計可依具體情況制定，此文略)。當然，新員工來的時候都應知道自己的職責和工作目標，用打分的方式就很容易看出?需提高?的部分。除此，員工的個人生活困難也應涉及，並設法協助解決。
評語的確定和新員工溝通的評語，要本著?公平、公正?的原則來確定。對於?要提高?的部分，管理人員壹定要明確指出，而不能有半點兒的含糊。
雙方(或三方)要在《試用期員工考核表》上簽字、認可，同時各留壹份保存，以備後用。
跟進的確定這個階段，和前面的溝通動作是連貫的，主要是對新員工繼續指導和觀察，是再次溝通、面談的轉承部分。 ?解決問題的方法是不斷做事?，通過做事，才能不斷修正方向並提高管理水平。
管理溝通案例分享二1990年1月25日晚上7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米處的高空。飛機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半個小時的時間，看上去飛機正常降落沒有問題。然而，出現了壹系列的耽擱。首先，晚上8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由於出現了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。晚上8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的燃料快用完了。管理員收到了這壹信息，但在晚上9點24分之前沒有批準飛機降落。遺憾的是，阿維安卡機組成員再也沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。
晚上9點24分，52航班第壹次試降失敗。由於飛機高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道?可行?。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘後，另兩個引擎也停止了工作，耗盡燃料的飛機於晚上9點34分墜毀於長島，機上73名人員全部遇難。
空難發生後，當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶並與當事的管理員交談之後，他們發現導致這場悲劇的原因主要在溝通上。由於沒有溝通到位，沒有表達清楚，導致了73條人命全部遇難的巨大悲劇。為什麽壹個簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢?請看分析：
第壹，表達信息不精準。飛行員壹直說?燃料不足?，管理員認為：這是飛行員們經常使用的壹句話。當被延誤時，每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出?燃料危急?的呼聲，按照規定，管理員就有義務優先為其導航，並盡可能迅速地允許其著陸。壹位管理員指出，如果飛行員表明?情況十分危急?，那麽所有的規則都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過?情況緊急?，所以肯尼迪機場的管理員壹直未能理解飛行員所面對的真正困境。
第二，危險性塑造不夠。52航班飛行員的語調也並未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息，?沒有告訴油量最多可以維持2個小時?，管理員接受過專門訓練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現出對燃料問題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達的危險信息沒有被管理員接收到。
第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使52航班的飛行員不願聲明情況緊急，沒有估計到問題的嚴重性。正式報告緊急情況之後，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發現飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。因此，飛行員不願意發出緊急呼救。於是，為了榮譽感，為了怕吊銷執照，壹場悲劇就發生了。這是壹個淒慘的真實故事，因為壹句話沒有溝通到位，因為沒有掌握溝通理論，不確認溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，於是造成了無法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問題。於是，壹個可怕的結論就是：溝通不到位拉響了管理的警報。
管理溝通案例分享三楊某是壹個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什麽說什麽，總是願意把自己的想法說出來和大家壹起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊某從西安某大學的人力資源管理專業畢業，她認為，經過四年的學習自己不但掌握了紮實的人力資源管理專業知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。
經過將近壹個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，楊某最終選定了東莞市的壹家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處於嘗試階段，如果楊某加入她將是人力資源部的第壹個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習壹個星期後，楊某就陷入了困境中。
原來該公司是壹個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊某安排了他的大兒子做楊某的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼裏，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的壹切都無所謂。但是楊某認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊某拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。
?王經理，我到公司已經快壹個星期了，我有壹些想法想和您談談，您有時間嗎?楊某走到經理辦公桌前說。
?來來來，小楊，本來早就應該和妳談談了，只是最近壹直紮在實驗室裏就把這件事忘了。?
?王經理，對於壹個企業尤其是處於上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快壹個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在於職責界定不清;雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任;員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。?楊某按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。
王經理微微皺了壹下眉頭說：?妳說的這些問題我們公司也確實存在，但是妳必須承認壹個事實?我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。?
?可是，眼前的發展並不等於將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。?
?好了，那妳有具體方案嗎?
?目前還沒有，這些還只是我的壹點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。?
?那妳先回去做方案，把妳的材料放這兒，我先看看然後給妳答復。?說完王經理的註意力又回到了研究報告上。
楊某此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第壹次提建議的結局。
果然，楊某的建議書石沈大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是幹脆放棄這份工作，另找壹個發展空間。
常亮分析：
這其實是中國企業極具普遍性的壹個案例，反映中國社會的發展現狀，也反映中國很多企業的發展現狀。這種發展現狀告訴我們，中國企業內部溝通不良甚至惡劣的狀況，必然是長期存在的。
在分析案例之前，我註意在網上查找了壹些此案例的分析文章，我個人認為這些分析多從溝通策略與技術的'角度入手，根本無法抓住事物的本質，而且結構性和系統性很有問題，無非是隔靴搔癢而已(很多的分析可以說是玩家家，忽悠人)，因而不可能透視到問題的根本。另者，這種管理溝通的案例分析，壹個老師，如果不是真正的職業經理人出身，不是管理溝通研究的高手，並具有相當的人力資源管理的功力，是不可能得其要領的。
我們認為楊某和王經理溝通失敗的第壹條也是最根本的原因在雙方的角色錯位，這是壹種制度性的錯位，由企業的制度能力決定，因而溝通問題的產生是必然的，王經理和楊某都無法主宰這種溝通必然失敗的結果(或無能為力)。
角色正位是有效溝通和有序工作的基本前提。在人的素質模型中，?定位與使命?、?目標與責任?屬人的素質的戰略層，戰略層解決?做正確的事?，執行層解決?把事做正確?。角色定位錯誤無非就是做了錯誤的事情，那後面的溝通又有多大的意義呢?
兩位當事人角色錯位的具體表現為：王經理的角色缺位和楊某的角色越位。
王經理的根本問題在角色缺位。
王經理是楊某的經理，經理屬結構型的管理者(任何企業或組織的員工都可分為五級：助理執行者、專業執行者、督導型管理者、結構型管理者、整合經營型領導者，每壹級的定位、使命和能力要求完全不同，王經理屬於第四級或第五級，從案例交代的信息來看，不能明確判斷。但從王經理作為楊某上司分管人力資源模塊角度，為結構性管理者)，他的三大基本使命在：
其壹、組織優化，建立團隊、穩定團隊、自主化團隊
其二、平臺構建，整理結構、建立流程、標準和規章
其三、高效執行，依托通用技能、專業技能、管理技能和領導技能
人力資源管理在這家民營企業處在嬰兒期，王經理臨時負責人力資源的管理工作，而人力資源管理體系建立的工作王經理的知曉度也許是趨於零，他不可能承擔人力資源管理方面的以上三大使命(該企業的發展階段也決定了該公司沒有必要完整建立其人力資源管理體系)，而且公司在組織上沒有也不可能有這樣的保障。
王經理甚至不知道對於壹個像楊某這樣的人力資源科班本科生，應該如何給她定位。把她當做助理執行者?專業執行者?督導型管理者還是主持人力資源管理體系建設的結構性管理者?王經理顯然是沒有這些概念的。
給部屬定位的能力都沒有，如何有效科學的指導部屬的工作，那就更談不上了。這實際就是相當多的中國企業的管理現狀(處於企業管理的小學生階段，中國的很多官場就更差了)。所以，想讓王經理對楊某的領導和管理以及溝通非常成功，完全是超現實主義的想法，因為王經理完全不具備這樣的能力，王經理在角色管理上，他是缺位的。
楊某的根本問題在於角色越位。
楊某作為壹個剛剛畢業的大學生，無論原來的理論功底有多高深，但做企業畢竟是腳踏實地的學問，紙上談兵在運營實踐中終究流於淺薄。所以楊某的準確定位應該是助理執行者或專業執行者。助理執行者的使命是協助專業執行者完成其工作，專業執行者的使命有兩條：其壹、遵循流程;其二是踏實執行即獨立完成本職能模塊的工作，按流程、標準、規範去做。
妳看楊某說話的口氣：
?王經理，對於壹個企業尤其是處於上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快壹個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在於職責界定不清;雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任;員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。?......
?可是，眼前的發展並不等於將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。?
楊某的批評和教導式的口吻，儼然就是企業老總對下級經理的溝通，或者是企業顧問對企業高層經理的很不禮貌的溝通至少也是部門經理級之間的溝通。在這種溝通面前，受傷害的王經理縱有不悅，也是可以理解的，因為，從組織倫理的角度來講，楊某?亂倫?了。
楊某談的內容屬於壹個人力資源經理級以上水平的人考慮的範疇， 以楊某的人生經驗加之企業的內部條件，楊某都嚴重越位了，因為她沒有能力也沒有資源去解決企業人力資源管理體系的系統問題。再者，壹個新大學生剛到壹個企業，不去體諒前人創業的艱難，而去做指手劃腳的工作是淺薄的、浮躁的、無禮的。
楊某的正確定位應該是首先爭取成為壹個專業執行者，即首先爭取能獨立完成人力資源管理的某職能模塊的工作。的確，公司給楊某的發展空間很大，但楊某想爭取這樣的發展空間，必須從腳踏實地的做好人力資源管理的某個模塊的某壹件或某幾件事情開始。比方說做壹次或幾次成功的招聘、做壹場或幾場精彩的培訓，再到逐步完善招聘與培訓管理的某幾個流程，再到把招聘或培訓(根據企業狀況定位幾個主題或某幾個項目)的整個職能模塊的工作做好等等。至於薪酬體系、績效考核體系等等方面的艱巨問題，那是幾年以後的事，不要去以卵擊石。
楊某的年輕氣盛和幼稚是可以理解的，這樣的表現我們年輕的時候都有過，但生活畢竟會讓我們為這種幼稚買單。
從角色管理角度，楊某與王經理的角色錯位首先是壹種制度性的錯位，該民營企業沒有能力從人力資源管理制度的角度準確為王經理和楊某定位，這是由該企業管理發展的階段決定的;其次，從個人的角度來講是壹種能力方面欠缺導致的錯位，即王經理的能力缺位和楊某的能力越位。
楊某與王經理溝通沖突的第二個原因主要在兩人的品格修養方面(人的素質的核心層)。
先說說王經理。首先是對部屬不夠主動、不夠關心。
?王經理，我到公司已經快壹個星期了，我有壹些想法想和您談談，您有時間嗎?楊某走到經理辦公桌前說。
?來來來，小楊，本來早就應該和妳談談了，只是最近壹直紮在實驗室裏就把這件事忘了。?
這說明楊某壹來公司，王經理就給她放羊了，像很多的中國企業壹樣，讓新員工自生自滅。這是中國很多企業的常態，處於求生存期的壹些中國小企業，指望她多麽的以人為本，實在有些苛責，甚至可以說不仁道。
我們有些員工只知道罵老板，但他們著實不明白老板有多麽的艱難。不過作為企業股東，或者是經理人，關心員工實在是最重要的工作，如傑克韋爾奇所說：?當妳是個員工的時候，妳要對自己的成長負責;當妳是壹個管理者的時候，妳要對團隊的成長負責。?團隊的利益就是經理的利益，更何況妳是壹位家族企業成員。
有壹句話說得好：?能夠是關心他人，還是只關心自己，這就決定了壹個人是在天堂，還是在地獄生活?。壹個經理人，有職業化的管理技能，並能把團隊領導好，那真的可以過上天堂般的生活，但王經理顯然沒做的。這種狀態，員工的流失是非常容易的，王經理和公司都會做得很累。
其次是不懂的尊重，不夠寬容，不信守承諾。
?那妳先回去做方案，把妳的材料放這兒，我先看看然後給妳答復。?說完王經理的註意力又回到了研究報告上。楊某此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第壹次提建議的結局......
果然，楊某的建議書石沈大海，王經理好像完全不記得建議書的事。
妳可以看到，整個對話過程，王經理的談話僅寥寥數語，真是話不投機半句多。楊某自然會感到失落和不受尊重。對員工的尊重太重要了，美國心理學家威廉詹姆士說：?在人類天性中，最深層的欲望就是渴望得到別人的重視。?英國戲劇家約翰?高爾斯華餒更指出:?人受到震動有種種,有的是在脊椎骨上;有的是在神經上;有的是在道德感受上;而最強烈的、最持久的則是在個人尊嚴上?。
尊重實在是經理人人際溝通中的最重要的能力。盡管楊某頗有不到位的地方，但她畢竟只是個剛剛大學畢業的孩子，王經理作為公司的中高層，又是家族企業的成員，實在是可以更加的擔待，更懂得尊重。王經理還有壹點做得非常不到位的地方：?把妳的材料放這兒，我先看看然後給妳答復?但事實上，王經理從此再也沒有提這件事情。
也許是王經理對楊某不認同，那王經理格局確實有問題，其實企業招人的成本也夠高的，招壹個合適的員工有時還真不容易，再者，這場溝通的失敗，有楊某的原因，但畢竟是新手，公司的責任更大，再者，即說要復別人，為什麽沒有下文了呢?可以想象楊某的失落。
農業文化就是這樣，可以對自己的講話不負責任。我們經常會聽朋友這樣說：?我到時給妳電話?，但事實是根本沒有下文。敷衍有時成了我們的文化，我們從來可以不用兌現。但在工業化時代，規模化的大生產，協作和信用實在變得更加重要，這種敷衍而不守信的行為，我們實在可以減少。
再說說楊某。首先是浮躁、輕狂、不懂禮貌。
?王經理，我到公司已經快壹個星期了，我有壹些想法想和您談談，您有時間嗎?
楊某主動交流工作，這壹點值得贊賞，但這話有點不禮貌，向上司找下屬談話。這樣表達應該更好：?王經理，我到公司已經快壹個星期了，有些想法想跟您報告壹下，同時想得到您的指導，不知您什麽時候方便?
"......我認為公司主要的問題在於職責界定不清......"。壹上來就批評，唱高調，實在是浮躁、輕狂、不懂禮貌。新人剛到，踏踏實實幹幾件漂亮的事最重要，我們對企業的認知太淺，指手畫腳的事實在不是我們的工作，要找準我們的定位。
其次是不夠包容，不夠
?楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是幹脆放棄這份工作，另找壹個發展空間。?
人生旅途的困難與坎坷實在太多，這種溝通失敗雖可傷我鋒芒，但確實算不得什麽大事。這麽壹下就產生動搖甚至離職的打算，那未來之路實在夠我們忙活的了，因為我們可能要不斷的更換工作。中國社會就是這個狀況，中國企業就處在這樣的發展階段，我們真正應該做的就是：?堅韌、堅韌、堅韌，寬容、寬容、寬容，放下、放下、放下?。唯其如此，我們不會成為命運的主人。