如何讓核心員工和企業***同成長

幾年前，美國對發展最快的200家企業做了壹項調查，發現這200家公司的CEO最關心的問題是兩個，壹是怎麽找到最優秀的人才來為公司服務，另壹個是如何留住這些最優秀的人才。那麽不同性質的企業，是否有不同的人才問題？ 創業型企業：留用人才易，吸引人才難 對於來自創業型企業的張邦輝來說，最頭疼的事情不是人才的留用，由於采用了多種形式，以企業成果分享為主的激勵機制，如組建合營公司的模式，年薪制或者分紅權，甚至請人才直接入股（企業正在謀求上市），對於挽留人才起到了較強的吸引作用。讓他們感到困難的是優秀人才的尋求。由於公司由研究型人才組成，其價值觀尤為註重做事的過程及長遠目標，而目前市場上缺少這樣的人才，因此尋找具有***同價值觀的人才是公司遇到的瓶頸。除此之外，隨著公司的壯大，這家創業型技術公司還面臨著需要更高、更強的管理能力的問題，如今在全國已擁有8家子公司的天邦股份，需要進行集團化管理，而公司卻沒有這方面的管理人才。 國有企業：溝通與傳遞 擁有淮海路眾多的商業品牌和商業網點的上海淮海商業（集團）有限公司總經理楊傳華有三個問題。第壹是在企業老總的眼光裏，覺得自己的企業總缺乏優秀的人才；第二，在執行層和員工當中，卻總認為自己是人才，沒有得到老總的認可。這兩個問題構成了壹對矛盾。第三，公司找到了優秀人才並為他的培養做出了很大努力，還是沒能留住他。壹個實例是，該公司曾經引進壹個碩士生，準備以後委以重任。就在公司打算只要經過最後兩個崗位，就讓他進入公司高層的時候，他提出了辭職。原因是，他覺得自己的成長速度太慢，並且他需要更多的年薪體現自己的價值。核心人才不能充分理解公司的戰略、文化和老總的思路，以及單純追求以物質（如錢、車、房）和職位的提升體現個人價值，也是導致其最終與公司說再見的重要因素。 軟件業：跨文化管理的挑戰 在以人才密集為特點的IT業，“人才是企業最寶貴的資源”這句話得到了充分體現。由於IT人才壹方面個性比較強，另壹方面市場對IT人才的爭奪也非常激烈，因此軟件業的核心人才管理充滿挑戰。王興山用“最不安靜”四個字突出了這壹行業的人才特征。在他的經驗裏，公司小的時候，有三個方面對人才很重要：事業、待遇和人情。隨著公司規模化、國際化，感情的作用開始被淡化，而如何駕馭文化差異成了新的挑戰。尤為讓人感到啟發的是，在浪潮的經驗中，文化差異以及由此形成的困難不僅存在於不同的國家，還存在於同壹國家的不同地域。總部位於山東濟南的浪潮公司，在開始時得益於山東人的安分穩定，不輕易跳槽換公司，人員穩定，知識得到沈澱，這對於軟件業企業的發展十分重要。隨著公司擴展到上海、廣東，當地員工的特點發生了差異，用山東的文化管理上海人或廣東人就失靈了。而當分公司開到日本東京時，浪潮更面臨著用什麽樣的人才、采用什麽的方式來管理當地人員的難題。 王興山得出的經驗是，分公司的壹把手壹定要是本地人，但是技術支持可以從總部派去。在他看來，文化差異的管理是壹個十分重要的問題，因此對於高學歷、高知識的空降兵無需寄托太多期望；另外，他覺得“外來的和尚好念經”並不可取，應多多培養內部人才，給他們成長的機會。 跨國公司：壹不小心“為人作嫁衣” 阿迪達斯大中華區人力資源及行政總監余華認為，在中國體育行業和零售行業是最缺乏人才的地方。由於阿迪達斯是壹個龍頭企業，因此很難找到能即時上崗的人才，如果到其他地方找，則需要經過很多的培訓，這也是目前零售行業的壹個困境。在中國目前的人才大戰中的挑戰是，如何找到馬上可以用的人，這個人能否融入公司，符合公司價值觀和文化，有沒有團隊精神。第二大挑戰是，公司發展的速度超過了人才成長的速度，也就是人才短缺，因此，如何培養人才快速發展，跟上公司步伐，避免“青黃不接”的現象是另壹個困惑。很多公司或許都有這樣的感覺，公司招這麽多人，但好像能用的總是十幾二十個人。這個問題的關鍵在於，人才的成長是需要時間的。 跨國公司的另壹大難處在於，公司培養的人才很快就成為市場上獵頭公司的對象。由於這些人的期望值很高，覺得自己非常有價值，面對這樣的誘惑，如果原來的公司沒有特別吸引他的東西，就可能跳槽。 十八般武藝話對策 盡管不同性質、處在不同發展階段的企業面臨的人才問題各所不同，但是企業價值觀和文化的認同以及人才的內部培養對於防止人才流失及企業的成長都具有重要的意義。對於以上出現的問題，各位老總有不同的經驗和對策。 核心人才的“三三”論 對於核心人才的發展與管理，淮海商業的楊傳華有言簡意賅的闡述。在他看來，核心員工應該具備三個要素：壹，對企業忠誠；二，本身具有現實的使用價值；三，具有非常好的潛在空間。而對於如何讓核心員工和公司壹起成長，他認為還是三個要素：壹是普通激勵要素，包括大家熟知的股權、紅包、各種福利；二是需要給核心員工業務提升、職位提升和想象的空間，也就是價值空間；三是，給核心員工競爭，讓他保持危機感，促使其不斷進步。 除此之外，楊傳華還提出了核心員工發展的三個趨勢。壹是，核心員工會被逐級提拔，自然地進入高層。二是，如果他認為自己和企業文化不相符，對自己的職位不滿意，就會跳槽，但這也是對社會的貢獻。三是，他工作上的生命周期結束了，那麽就讓他下崗養老。 處在“婚姻”中的企業與人才 資信利信息技術有限公司的黃既唯女士提到，雖然市場上有各種各樣的管理工具，但是企業在運用時往往收效寥寥，其原因正在於“恰當”二字。使用者對於這些工具功能、性能、使用方法並不是特別了解，往往在不恰當的時候使用了不恰當的工具，因此達不到目的。所以，企業不應迷信工具的作用。 對於淮海商業的核心人才流失的例子，黃既唯將企業與人才的關系形象地比喻為婚姻，是“結婚”的時候沒有充分的了解導致了未來的分手，還是“婚後”有了其他的原因，令員工變心，或者是“第三者”的出現令員工跳槽？淮海商業的人事管理架構看上去已經頗為完善和成熟，為什麽會出現老總和關鍵員工之間的矛盾？為什麽會出現上述碩士變心的情況？黃既唯認為客觀上固然存在著環境變化導致人才“變心”的原因，但公司是否在不斷強調和灌輸公司的文化，有沒有及以什麽樣的形式來驗證公司的文化被有效地傳遞至整個公司，被員工有效地接受了，恐怕是問題的關鍵所在。缺乏有效的溝通和傳遞，難免造成“同床異夢”，缺乏了解，容易影響上層決策的貫徹和執行。對於那個“出走”的碩士，如果早點告訴他公司對他的最終培養計劃，也許事情的結局就不會是這樣。 黃既唯建議老總們應該有壹個“工作中的太太”，即工作上的合作夥伴。老總們通常十分繁忙，需要考慮的事情往往千頭萬緒，忽視了將自己的思想，以很好的方式傳遞給人事部、他的助手和夥伴，不利於在企業內部營造有效的溝通文化。 “軟硬兼施” 來自華信惠悅咨詢的袁淩梓女士，為企業碰到的“人事病”開出了八字藥方：“認清現實、軟硬兼施”。 目前中國人才市場的現實，壹是人才流動頻繁。根據該公司的調查，中國連續3-4年都是亞太地區員工流失率最高的地區。由於中國經濟的發展給企業帶來了大量發展機會，處在這樣的特殊環境，人才的心態難免浮躁，這可能是所有問題的最大根源。 第二點，求大於供。目前中國的教育體系和環境還不能夠培養出大量適合公司需要的人才，更缺乏馬上可以用的人才。中國人才的職業化程度包括語言能力、職業精神、壹般崗位技能等都比不上印度。人才本身的匱乏，造成了供給上的緊缺。另壹方面，人才市場不夠透明，信息不對稱，造成了供給和需求無法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合適的企業。 第三點，關於以人為本的問題。由於對人才的看法不明晰和標準不統壹，尤其是老總的看法，也會給人力資源管理造成很大的問題，無法明確人才的選拔、留用標準和激勵方式等等。盡管很多老總都在說要大力培養人才，但是投個廣告幾千萬沒問題，人力資源要做個項目，即使只有壹百萬，也很困難。所以，其實還沒有建立起真正的“以人為本”的價值觀。 針對以上中國人才市場的現實問題，袁淩梓覺得解決之道在於“軟硬兼施”。 其壹是建立明確的“雇主”品牌。企業招人難，尤其是中小企業，用什麽資本去吸引人才？即使公司有足夠的資本，但是人才在選擇企業時往往是綜合的考慮。因此，企業應該樹立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像產品品牌壹樣，有效地傳遞到市場中去。 其二，建立明確的識別人才的體系。為什麽企業看不到希望要的人才，其更深層次的原因在於企業沒有對自己所需要的人才做壹個非常好的定義。 其三，“兩硬壹軟”用好人才。用人的方式，壹是創建適合企業的激勵體系，將激勵杠桿融在企業的各個環節中，將會對核心人才的潛力發掘以及人才保留會產生非常大的作用。第二是創造良好的企業環境。不僅有良好的人事環境，如很好的待遇，還要建立良好的業務流程，讓員工做事能夠更順手，更放得開手，由此獲得更多的成就感。要清除不利於人才保留的不好的企業特點，如官僚主義、公司政治，提高經理人本身的經營水平。這是“兩硬”，指把人才的硬件環境建造好。所謂“壹軟”，指管理者能力的培養。要培養直線經理人的管理能力，帶隊能力。因為現在員工流失的壹大原因是下屬覺得上級的能力不夠，所以培養領導人本身的能力非常重要。概括起來，“兩硬壹軟”就是得強調激勵、環境和領導者的能力。 其四，價值觀留人。留人有很多方法，很多企業都有所謂的員工保留體系，大部分企業的做法是把薪酬體系優化再優化，然而根據袁女士多年來的經驗，最終還是要靠價值觀留人。在中國目前這樣的環境下，企業不要設置太高的員工保留預期。根據華信惠悅的調查，員工在壹家公司留三年就很不錯了。雖然真正能夠沈澱下來的人在能力上未必是最優秀的，但壹定能認同企業的價值觀，能夠走到底，所以留人最好的方法還是價值觀的認同。 第五，育人自救。由於當前中國人才市場最大的特點是缺少企業馬上就可以用的人才，好的人才大家都在搶，所以企業壹定要自救。根據華信惠悅對大企業進行的壹個調查，像摩托羅拉、惠普都有長期培育人的計劃。培養人必須要有投入，雖然短期內未必能夠見到效果，長期必有回報，掌握公司重要資源的CEO尤其要重視這方面的投入。這也是企業解決人才困境的壹條重要途徑。 承上啟下，橫向整合，拔苗助長 信德集團聯席董事、中國區負責人谷慶作為職業經理人，為留用員工總結了三句話：承上啟下，橫向整合，拔苗助長。 所謂承上啟下就是壹方面將股東會和董事局的意思向分管的區域傳達和執行，並代表所管轄的員工在必要時和董事會、股東會進行抗爭。在啟下時，谷慶將自己的角色定位為壹個教練，培養下面的經理人，並給他們建立壹個良好的環境。橫向整合涉及到與總部和其他區域的人員的協調，把不同的資源整合起來，便於核心員工發展。谷慶的拔苗助長，指的是換位思考。讓核心員工學習從管理層的位置進行分析決策，這樣既可以考察其表現，又能讓核心員工獲得更多精神上的滿足和被重視的感覺。 把人才當作戰友 鄧華所在的龍旗科技也是壹家高科技企業，研發人員對於公司尤為重要。龍旗的核心使命是希望通過10年、20年的努力成為業界受尊重的公司。從公司使命出發，公司把核心人才當成壹起奮戰的戰友，建立起很強的凝聚力。這些人才不僅在公司經營好的時候為公司效力，也能在公司跌入困境時，堅持奮戰。與其他討論嘉賓壹樣，鄧華也認為公司的價值觀對於留住人才是十分重要的。他建議，如果自己創業，要把企業的使命和人才觀想清楚，而如果要打工，則也壹定要了解公司的人才觀。雖然人才管理有多種具體方法，但鄧華認為人力資源管理最大的差異在於每個公司的CEO。人力資源部門是個平臺，提供專業的方式、專業的方法，但CEO是關鍵。在招聘新員工時，龍旗十分註重價值觀的溝通。