壹、資產經營責任制運行體系實施的背景
1993年以前，我局的經營機制和管理體制雖能主動適應建築市場的需求變化並不斷改革，但始終未能突破傳統的生產經營責任制的管理體制，產權不清、權責不明、層次過多、責任缺位等深層次問題還沒有徹底解決，重投入、輕產出，重產值、輕效益，“以改代管”、“以包代管”的現象依然存在。具體表現為“三個矛盾”：壹是管理體制與市場經濟體制不適應的矛盾；二是投入產出比例不協調的矛盾；三是內部責權利關系不清晰的矛盾。因此，要解決這些問題，就需要推行資產經營責任制，建立起適應市場經濟要求的國有資產營運、監管體系，理順企業內部責權利關系，轉換企業經營機制，保證國有資產的保值增值。
二、資產經營責任制運行體系的主要內容
1.建立了三大運行體系
壹是責任目標體系。根據資產經營與生產經營相結合的原則，先是確立了承攬工程、完成企業總產值、實現企業收益、資產增值和上交貨幣資金5項責任目標和質量、安全、工期履約率、技術進步貢獻率和節能降耗5項考核目標，並將責任目標與企業經營者和職工利益掛鉤，稱為“五包五保壹掛鉤”責任目標體系；隨後按照既能反映我局資產經營責任制的具體特點和實際，又能涵蓋上級要求的資產經營責任制考核目標的原則，經過反復論證，優化篩選，按照“攬、於、管、算、收”的管理程序，建立了承攬工程、企業總產值、質量安全、實現利潤、國有資產保值增值、上交貨幣資金6大責任目標體系和發展目標體系。責任目標為否決性目標，必須完成；發展目標作為指導性目標，納入方針目標管理。
二是科學測算體系。依據各單位的發展需求、生產經營能力、上年度剩余工程量和本年度的工程經營規模及市場資源利用系數綜合測算承攬工程目標；依據人均產值、國有資產占有額和工資總額測算企業總產值責任目標和發展目標；根據企業質量方針、質量目標和安全生產要求，綜合測算確定質量安全責任目標；根據企業的國有資產保值增值率和產值利潤率，結合各單位的資源配置狀況、固定成本高低及綜合管理水平等因素，測算實現利潤責任目標；依據經營性資產占用額測算上交局利潤目標；依據人員和工程產出比例五類四檔測算上交局管理費目標；最後再根據上述因素，綜合測算國有資產保值增值責任目標。
三是監督考評體系。局成立資產經營責任制考評領導小組，在充分調查研究和監督檢查的基礎上，年底依據資產經營責任（合同）書、年度資產經營責任 （合同）書執行報告、年度財務決算報告、業務統計報表和局有關職能部門考核意見等，全面考核獎懲。
2.規範了5種責任（合同）書文本。我們根據局屬單位的實際情況，分別制定了5種責任（合同）書文本，按照主體平等、獎懲對等、責權壹致的原則，規範了責任（合同）書內容，增強了出資人代表和經營者的責任意識和履約意識。5種責任書文本是：以六大責任目標為內容的局與工程處的資產經營責任（合同）書；以資產經營責任目標為基礎，根據經營特點確定生產經營責任目標的局與各總公司的資產經營責任 （合同）書；以資產保值增值、基地管理和經營創收為主要目標的局與兩個基地的資產經營責任（合同）書；以經費自給率、醫療管理和經營創收為主要目標的局與中心醫院的資產經營責任（合同）書；以經費自給率、教學質量和學生管理為主要目標的局與技工學校的資產經營責任（合同）書。
三、資產經營責任制運行體系的主要特征
我局實施的《施工企業資產經營責任制運行體系》是根據國家有關政策要求，結合施工企業的具體特點，在反復調查研究的基礎上制定的。該運行體系明確了實施資產經營責任制的基礎，即落實企業的法人財產權；規定了資產經營責任制的形式和內容；理順了出資者和經營者的責權利關系；確定和完善了資產經營責任制的考核指標及測算方法；建立和規範了三大運行體系；實施資產經營抵押金制度，增加風險責任；推行工程項目管理效益目標責任制和工程質量管理責任制；確立企業發展目標體系，納入方針目標管理；建立健全了國有資產營運、監管體系；促使企業全面優化產權關系、資產結構、經營方式、管理模式和責任制度，努力提高企業經濟效益，確保國有資產保值增值。其特征主要表現在：
（1）制度上的規範性。即制定出臺了《局資產經營責任制暫行辦法》，規範了資產經營責任制的形式和內容，明確了出資者代表與經營者的權責，確定了責任目標的測算方法和依據，規定了經營者的風險責任和獎懲標準。
（2）測算上的科學性。測算方法上，綜合運用量本利分析、定性定量分析等科學方法進行測算，保證測算方法的先進性、科學性及時效性。測算過程上，按照部門測算、逐級征求意見、討論修改的程序多次循環。
（3）責任上的風險性。即通過實行抵押金制度，將經營方黨政主管和領導班子成員的經濟利益與企業的經營成果緊密掛鉤。
（4）責任（合同）主體平等性。即在資產經營責任 （合同）書中，局以國有資產出資者代表、處以經營方的形式出現，有別於行政管理上的上下級關系；同時責任書（合同）主要條款，平等體現雙方的責任、權力和利益。
（5）管理上的系統性。即資產經營責任制運行體系包容了企業管理的主要內容，與企業的改革和發展緊密相連，與企業管理的諸要素在動態優化的基礎上協調發展。
四、資產經營責任制運行體系的理論依據
資產經營責任制是以實現國有資產保值增值為核心、以提高國有資產營運質量和效率及企業經濟效益為目的的經營責任管理制度。其基本含義是通過明確出資者的經營者的責權利關系，落實企業法人財產權，確立企業的市場主體地位，建立與社會主義市場經濟相適應的國有資產營運、監管體系，激勵企業圍繞保值增值責任和經營發展目標，改革管理體制和經營機制，調整資產結構和營運方式，優化生產要素配置，力求經濟效益和資產增值最大化。主要運用了以下現代化管理基本原理：
1.量本利分析原理。運用量本利分析法的邊際貢獻模型和利潤模型，認真測算企業年度承攬工程任務、總產值、保交產值、實現利潤、上交貨幣資金等指標。
2.目標管理原理。按照目標管理原則，經過從上到下的多次調研論證和從下到上的多次反饋完善，測算確定各項責任目標和發展目標，體現了公平、公開、公正、透明的原則，並在目標的實施、考核、評價過程中，落實職工“自我控制”，從而激發職工的主動性和創造性，千方百計完成資產經營責任目標和發展目標。
3.系統管理原理。從全局的立場出發，堅持用動態觀點，保持事物的內在聯系，求得質量上、經濟上、時間上的最佳效益。從內容上，資產經營責任制運行體系是責任目標體系、科學測算體系和監督考評體系等內容的有機組合；從過程上，資產經營責任制運行體系涉及國有資產保值增值指標的測算確定、組織實施、監督考核、獎懲兌現等資產經營和管理的每壹個環節；從關系上，資產經營責任制運行體系與企業結構、產業結構、經營結構、管理體制等密切相關；從發展上，資產經營責任制運行體系的責任指標壹年壹定，在動態管理的基礎上逐步優化。總之，資產經營責任制運行體系全面地融入了全過程、全要素、全員式的系統化管理思想。
資產經營責任制運行體系運用上述原理的基礎上，還綜合地運用了統計學原理、責任會計、滾動計劃及投入產出法等科學管理原理。
五、成果應用和推廣情況
自1993年開始，我局堅持統籌規劃、分步實施、重點突破、逐步完善的策略，積極探索和有效推行資產經營責任制，大體經歷了以下三個階段：第壹階段探索推行階段（1993——1995年）。主要解決局與所屬單位權責不清，所屬單位風險意識和責任意識淡薄等問題；第二階段配套完善階段（1996—— 1997年）。主要解決企業的組織結構和資產結構不盡合理，工程處和局屬總公司的市場主體地位不明確，企業法人財產權不到位等問題；第三階段正常運行階段 （1998— 1999年）。主要是進壹步明確出資者代表和經營者的權責，完善責任目標體系和發展目標體系。總之，通過有計劃、有重點的分步實施，形成了獨具特色的資產經營責任制運行體系。
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1995年2月在“全國企業管理工作會議”上，我局就實施資產經營責任制的實踐與探討向大會做了書面經驗介紹，得到了國家經貿委和鐵道部的肯定。 1998年，在中國鐵道建築總公司召開的資產經營責任制推廣研討會上，做了典型經驗介紹，並在總公司系統推廣應用；2000年先後被中國施工企業管理協會和鐵道建築總公司評為“現代化管理成果壹等獎”。
六、推行資產經營責任制運行體系的效應
1.理順內部責權利關系，充分調動了各方面的內在動力。為促使企業的經營機制與市場經濟相適應，從1994年開始，我們就著手調整理順內部關系，並按照多層次的責權利劃分，規範運行，協調發展。即：
局作為企業資產經營和生產經營的核心層，是企業的決策中心。重點是通過生產經營管理和資本運營、資產重組以及規定範圍內產權流動與交易，使資產在流動中增值，盡可能地盤活資產，優化資源配置，最大限度地發揮資產的效能，實現國有資產保值增值的目標。
工程處（總公司）作為企業經營管理主體層，是企業的利潤中心。重點通過“攬、幹、管、算、收”5個環節的有效運作，對授權經營的國有資產負保值增值責任。
工程項目部作為企業從事工程管理的派出機構，是企業的成本中心。主要是通過工程項目的施工組織、優化資源配置和各項管理活動，創造優質產品，降低成本消耗，造就高素質的專業化施工作業隊。
2.落實經營自主權，確立了工程處（總公司）的市場主體地位。
壹是本著放下去有利於整體搞活，集中有利於全局發展的基本原則，重點下放了9個方面的經營自主權，即：經營決策權，勞務定價權，設備更新管理使用權，物資采購權，資產占有使用權，勞動用工權，人事管理權，內部機構、人員編制確定權，項目管理形式自主權等。
二是明確各工程和總公司都是經營主體、管理主體、投資主體和競爭主體，自主經營、自負盈虧，依靠自身力量和獨立自主的經營活動，搶占項目，搶占地域，搶占市場，逐步在市場主體位置上就位。
三是堅持激勵和約束相結合的原則，制定了壹系列完善配套的企業內部經營管理規則，即：重大問題集體決策規則、工程經營管理規則、工程質量管理規則、資金管理規則、設備更新管理規則、物資采供管理規則、外部勞務管理規則和小型項目管理規則。
3.轉換經營機制，完善經營管理方式。為了有計劃有步驟地解決企業管理體制和運行機制方面深層次矛盾，對局屬部分單位實行了轉機改制和資產重組，撤並了壹些無市場、無效益，甚至虧損的實體和項目，集中生產要素發展效益型項目，撤消了壹些非經營管理機構，減少了管理費開支；支持已具有壹定經營規模的原8個辦事處全部改制為實業總公司，並相繼註冊登記；對局處機關的編制體制進行了調整，分流人員達400人以上。
4.調整企業產業產品結構，實施了多元化競爭發展戰略。在建築業上，重點是通過建立和完善科技開發、施工管理、設備更新和人才培訓體系，著力開發高層建設、高等級公路、長大隧道、深水高橋、大型市政、水利水電、地下綜合工程等拳頭產品，培育技術特色，建立了以建築市場需求為依托的建築業產業產品結構。
在多種經營發展上，重點是堅持以開發有競爭力的定型產品為目標，發展加工制造業；以建築業相關產品為重心，開發建材業和裝飾業；以區域聯合經營為紐帶，搞活商貿和旅遊服務業；以延伸經營和優質服務為宗旨，搞活物資流通和倉儲業，開創了多元化經營、多渠道創收的局面。
隨著資產經營責任制的不斷完善，我們還重點深化了企業各項配套改革。尤其是在分配制度改革上，堅持職工收入與責任和貢獻大小掛鉤的分配辦法，試行機關崗位責任工資，根據個人工作實績上下浮動；項目部人員試行責任目標浮動工資，根據項目工期、質量、安全、成本和上交貨幣資金及崗位責任和業績上下浮動；工程隊實行責任成本浮動工資，職工收入取決於責任、貢獻和成本。有效地保證了分配的公平合理。
通過資產經營責任制運行體系的逐步完善和全面推行，促使出資人、經營者和廣大職工的資產保值增值意識明顯增強；改革、管理、創新和發展步伐顯著加快；企業競爭能力、技術創新能力和質量效益水平上了壹個新臺階；消滅虧損企業、減少虧損項目成績突出；職工隊伍素質和企業綜合實力穩步提高。1999年企業國有凈資產、利潤、貨幣資金分別比1993年增長 10790萬元、1530.7萬元、60317萬元，完成總產值平均每年遞增22.04%；1993年到1999年，累計上交國家稅費33158萬元； 1997年和1998年綜合經濟效益名列中國鐵道建築總公司第壹名；1996年至1999年獲省、部優工程14項，“魯班獎”工程3項；工程質量合格率 100%，優良率達95%以上；連續7年獲鐵道部“勞動安全”獎杯；先後兩次分別榮獲“全國施工企業管理優秀獎”和“全國先進施工企業”稱號。
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