經銷商的管理問題分為兩個部分：
壹，是企業自身業務人員對經銷商的管理能力，白酒企業高層，是營銷策略和計劃的制定者，但不是具體的執行者和實施者。具體的業務工作，包括針對經銷商的管理工作，是基層業務人員具體在做，因此企業基層業務人員的工作心態和工作能力，往往就是營銷策略能否得到有效落實的決定性因素，再優秀的策略，得不到基層業務人員有效地執行，也是壹紙空文，因此要明確業務人員的執行力和權力以及任務指標，在基層業務人員對經銷商管理的工作中，要了解經銷商。要經常性地更新經銷商的信息，要多到經銷商終端網絡的了解，了解到經銷商的渠道方向，了解經銷商做本公司產品的信心和目標，了解本公司產品在經銷商整個銷售系統以及利潤空間之中所占比列，由此可反映經銷商對於其所代理產品的比重，要掌握本公司產品在經銷商庫房中數量，以便及時和經銷商溝通讓其打款進貨，否則壹旦經銷商庫房缺貨將對經銷商和廠家都是壹莫大的損失。
根據廠家高層設計的針對性的管理策略，把廠家的目標、廠家執行者的能力、經銷商的需求這三者結合起來，在滿足經銷商獲取利潤的前提下提升本公司產品的知名度與美譽度拉動本公司。
同時在廠家業務人員和經銷商老板之間，在社會閱歷、教育水平、思維角度、思維模式、社會地位、工作方式等方面都存在很大的差異性。廠家的基層業務人員做不到對經銷商老板的真正了解，也就很難有效執行對經銷商的管理工作。要求基層業務人員對經銷商老板有足夠的了解，這是業務工作的前提性因素，其所涉及的具體的內容，包括對經銷商經營思路、工作方式、思維模式、價值觀、盈利模式、管理模式、當前所面臨的問題，乃至對廠家的看法等等內容。
另外廠家業務員在經銷商心中權威形象，樹立其監管指導經銷商行動角色，而不是廠家的傳令兵形象，在此環節上廠家高層要絕對支持樹立業務員在經銷商面前的權力形象，假如在經銷商面前業務員就是廠家傳令兵角色，遇到問題動輒憑借著與廠家高層的關系，繞開業務員與廠家高層溝通，久而久之業務員會失去堅強的後盾，對於經銷商的管理將失去權力而變的無味，而對於經銷商的低價竄貨等等壹系列有損於廠家規定的系列行為將失去控制，由此可知廠家高層在對於經銷商私交是壹方面，不能帶到工作中，否則廠家最終會自亂陣腳。
營銷學上有個基本理論，叫營銷差異化，就是企業在經營過程中，將充分發揮和運用其獨特的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向，但是任何差異化都不能突破廠家的底線，假如由於綜合原因而在其他經銷商或者自身業務員面前沒有處理經銷商突破廠家底線的動作，那麽索性取笑原先廠家規定的制度，否則會讓廠家在處理下壹個非特殊照顧對象的經銷商違規動作時處於被動局面，久而久之將失去對市場行為控制和被同行用來談話的笑柄。
二，是企業管理層對經銷商的管理策略的制定和運用。幾乎所有的管理問題都有個前提，即是對管理對象的了解。不僅僅廠家的業務人員要對經銷商有足夠的了解，廠家的中高層對經銷商也得要有足夠的了解，只有在懂經銷商、理解經銷商的基礎上，才有可能制定出有效的管理措施，並加以實施。
各白酒廠家高層如何制定針對經銷商的管理策略？首要考慮的問題就是：這個管理策略是不是有新意？其他廠家有沒有在用？在具體對市場做活動的之前要充分的調查，要了解同行的活動動態，分析其活動帶來的效果以及哪些不利因素，這方面廠家高層要俯下身子深入業務員等壹線員工做充分的調查，首先要做好自身的準備其次才能使活動在市場上有活動效應。
換個角度來看待這個經銷商的管理問題，企業是商人，經銷商也是商人。商人和商人之間，是以利益為紐帶的。壹般情況下，廠家給經銷商提供產品，經銷商通過銷售廠家的產品而獲得差價利益，這也就是目前廠家和經銷商最為常見的產品利益。錢陽二零壹零年元月十日