壹個企業要成功必須走自己的路，任何企業在作成功經驗總結的時候，往往都是“事後諸葛亮”，我們無法知道壹個企業到底怎麽做壹定會成功，但是可以知道壹個企業要想成功必須作些什麽，我們不能單純模仿別人的經驗，而是應該加上自己對市場的觀察、思考，策劃，要帶有自己特色的東西，只有這樣才能保證成功，所以首先我們應該很清楚知道我們現在應該幹什麽，下壹步應該幹什麽。只有我們方向正確了，組織框架搭好了，剩下的只需要加強管理創效益，是不會犯根本性錯誤。任何公司要發展，要對員工負責，我們必須建班子，定戰略，帶隊伍。
首先要建班子：有壹個領導班子，由三部分組成，壹把手也就是班子的責任者，二是核心成員，他是部門全局問題的策劃和支持者，三是重要的功能負責人，是參與班子的決議，營銷執行者，在重大問題的決策程序上應該是要求立項、調查、研討、決策。而且主要程序應是“聽多數人意見，和少數人商量，核心說了算”的。
定戰略：也應有五個關鍵問題：
（1） 確定中長遠目標；
（2） 確定實現目標的總體戰線和階段；
（3） 制定目前的目標；
（4） 確立采取什麽方式進行戰術動作的分解；
（5） 在實施中如何進行調整。
這實際上也是管理層***同考慮的問題，每個分公司、市場部及辦事處主任針對自己具體的分公司、市場部及辦事處通過民主協商必須確定下來，這樣銷售過程中才能穩而不亂，有根有據帶隊伍，這是保證任務順利完成。
帶隊伍：關鍵問題如何管好壹個團隊，壹個團隊能否發揮出應有的水平，這就要挖掘壹個管理者的技能水平。
也應該註意五個要點：
（1） 優化的組織結構和崗位設置；
（2） 以崗位責任制為核心制度；
（3） 要完善和落實考評和激勵機制；
（4） 建立負責培訓體系；
（5） 加強企業文化建設。
每個辦事處、市場部、分公司是壹個小團隊，是公司的壹個肢體，所有的辦事處、市場部、分公司架起來構成了我們營銷中心，以我為核心的領導班子，以我團隊所做出宏觀市場規劃，為戰略方向的銷售隊伍周圍。
二、管理人員要德才兼備，基本素質要過關
要打硬仗，市場人員過千，人員素質參差不齊，面對這種情況，如果不加強學習，培訓提高的話，那我們這支隊伍就弱不禁風，內部就會出問題，跟對手作戰，我們自己先會垮掉，所以，必須要求我們從下到上，管理人員基本素質要過關，必須是德才兼備型。
“德才兼備”中 “德”包括四個方面“責任心、上進心、事業心、愛心”，胸懷，眼界和大局觀，有自知之明，能夠超越自我，和公正、自律、謙遜等，我對市場人員說過壹句話“要有愛心、事業心、責任心，耐得住寂寞，禁得住誘惑”，對這幾個“心”的理解，其中：責任心，是指主動承擔責任，不以個人興趣為出發點負責到底。
上進心：指敢面對環境壓力，知難而上“不達目標誓不罷休的精神”。
事業心：對事業要有樹立信心和追求，把企業發展看得比自己生命更重要。
愛心：對公司愛，員工愛，家人愛，消費者愛。
胸懷、眼界和大局觀是對管理人員的基本要求，個人利益、局部利益要服從整體利益。
自知之明，超越自我，要經得起批評和表揚，超出現在看未來，超出局部看整體，超出自身看發展。
企業對於幹部的要求是沒有特權，起表率作用，尊敬上級，尊重同事，禮賢下屬。
從以上幾點我們管理人員可以自檢壹下自己與這個“德”含義的差距有多大，那些是要彌補和學習提高的，這也就是大家經常說得做事先要做人。
“才”的方面，是指要有敏銳的洞察力，富有創新精神，要善於總結提高。強烈的務實精神，能帶出壹支過硬的隊伍。
這方面主要是要求銷售人員要有過硬的專業知識和操作技能，要能幹壹番事業，創造出業績，我在選（提）拔、儲蓄幹部，主要參考這兩個方面來作後備隊伍的管理者。
三、溝通是前提，務實是基礎
有壹個關於“交換”的說法，兩個人相互交換了壹個蘋果，結果每個手中還是只有壹個蘋果，兩個人互相交換壹個思想，結果兩個人就***有了兩個思想，這就是溝通的結果，溝通可以是1＋1> 2，溝通可以預防事件，消滅在萌芽狀態。辦事處、市場部、分公司同事之間，營銷方案事實等都離不開溝通。互相學習經驗，互相彌補不足等。
我認為公司每壹個部門、辦事處之間應架起溝通的橋梁，***同學習、***同發展，***同成長，才能***同創造輝煌的事業。
市場負責人的首要責任是把每個人都放到最合適的崗位上，使每壹個員工的優秀都得能充分發揮，如何了解員工的特長，把他們放到合適的崗位上去，需要與員的溝通、協調。
壹個團隊的建設關鍵取決於發揮團隊的協同效應，協同效應的發揮於部門與部門之間，員工與員工之間的良好的合作，而這種合作是以溝通、協調為前提的。
壹個企業的強勁的對手是自己，最終是自己在競爭，我們首先只有戰勝自己，發掘自己，突破自己，提高自己，我們才能在眾多的競爭對手中立於不敗之地
·溝通
團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，壹位不會和團隊成員開誠布公的領導者，無法讓團隊成員發揮最佳潛能。應定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養忠誠和凝聚力。試著在適當的場合，充分開放所有與團隊任務有關的信息，如數據、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應負責的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來壹定會有必須保密某事的時候。
·鼓勵成員發表意見
每個人在團隊工作時，壹定遠比壹個人獨自工作有創意。鼓勵公開討論意見，並確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態度，要委婉地表示，駁回的理由壹定要合理正當。提醒成員團隊中有何專業知識可供運用，並促進成員之間公開討論與團隊目標有關的意見。
．發揮最佳表現
團隊成員能合作無間以達到最佳表現是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執行及改良其工作的權力，誘發他們對整個團隊作出最大的貢獻。
·分擔責任
團隊剛成立時，設定***同目標和安排個人角色只是壹個程序的開端。此程序持續的時間與團隊持續的時間等長。壹支團隊須負起執行政策、控制進度的責任，遇有不能達到目標的行動時，亦必須向上級做有建設性及創意性的反饋。作為壹個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。
·維持最佳表現
身為團隊領導者，妳的角色就是幫助團隊發揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責任，妳就可以做到這壹點：
確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰性；
鼓勵成員為團隊及他們自己的任務盡全力；
綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標壹致；
評量及設定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發持續性的工作誘因；
確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務重復。
·保持彈性
任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性並願意適應改變。有些制造業的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領導角色的各個面向來表現彈性，並去分擔成員的部分工作。當團隊向前發展時，檢討每個人的角色，依任務需要適時調整。
7．創造自我管理團隊
自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權。在壹些重組地工作制度的公司裏可以發現這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結構扁平化，並取消中級管理階層和監督階層。
·自我管理團隊的定義
自我管理團隊對某壹特定工作計劃負起從頭至尾的全部責任。譬如，壹支制造業的團隊，可能會接管壹條組裝線的整個生產流程。這類團隊的特質包括分享領導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔全部的責任，而個人及團隊的表現成果則是團隊自行負擔的最基本責任。
收獲利益
如果經營得當，壹支自我管理團隊非常有生產力，它可以節省管理成本、提升品質和對顧客的服務滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發展技能以負起自我管理的責任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。
·支援自我管理團隊
要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的後援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置壹位名義上的領導者到團隊中來，但是實際上領導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變等等原因時。與自我管理團隊***事，較困難的地方在於心理的調適，因為管理人必須放掉大部分管理權，卻仍然要監控工作進度。除此之外，妳還要有足夠的雅量接納采用妳未參與討論的好決策。
8．創建未來銷售隊伍
“支撐資源”（銷售員）應是任何顧客需求、出售產品的專家。每個銷售團體的任務是世界上有效率的銷售團體的水準基點。
NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作
銷售策略，銷售運作，組織結構，人力資源及領導能力。他驚訝地發現只有4％的銷售經理做過銷售演示給銷售新手，"舊的銷售領導能力怎麽了?"
重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經理卻全然為盲目猜測的行為，組織結構必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質，未來業務人員需要新的基本技能，他們應是更有學問，在數學和計算機上受到良好教育，他們必須是“小總經理”。
使銷售團隊要從“可憐又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經理們使之然。”
令入悲嘆的是，國內企業，尤其是中小企業的銷售團隊要達到這壹目標要走壹條漫長之路。請分析妳所帶領的銷售團隊處於什麽樣的境界：
·商業旅行者
在善意的進行銷售，他衡量行動甚於衡量結果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時的銷售員。遺憾的是，近20％的全國銷售員在此列。
產品小販
主要停留在其產品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有20％的業務人員屬於此列。
·顧問型銷售員
銷售很專業且有熱情，他知道他的角色應是從顧客的觀點角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項中是專家，他使這些項目變成具體的啤酒或汽車。
·“支撐資源”
在所有銷售的產品服務及顧客所需求的產品服務上，他都很在行。也許對每個顧客如此這般可能不現實。招聘業務人員和創建未來銷售隊伍的秘密，是去識別妳的公司，妳的顧客在哪壹行列，然後去決定妳以及妳的顧客從哪裏做起。
發展行動計劃最主要的目的是使市場份額升躍至下壹行列，而且妳必須在全過程標出目的而且衡量它。
9．銷售隊伍築建
市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對於妳來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內優秀的銷售團隊卻並不多，妳要是擁有壹支精悍的銷售隊伍，比多幾個緊銷產品，更讓業界的其他同行們眼紅。
談論起自己的銷售隊伍時，多數銷售經理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知，當前有兩大客觀因素，困擾著中國企業銷售隊伍的發展。
·人員進出頻繁，隊伍不穩定。
很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。北京保險業頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式，是否適用於我國。如果某壹天，有人說中國的保險事業葬送在打壹槍換壹個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我並不感到驚訝。”
·人才匱乏，優秀的推銷員和理想的銷售經理都緊缺。
內蒙古壹位做保健品生意的民營企業家對筆者說：“4c公司上了規模後，我整天琢磨怎麽才能把銷售工作搞得正規些、穩定些。為請高人，什麽辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司裏挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室裏就會發文件，銷售部倒是正規了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結果呢，開發難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。"
客觀因素確實存在，但是若銷售經理壹談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那麽，優秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。壹名合格的銷售經理每天開始工作時，應該只考慮兩個方面的事情，壹是“今天我要為客戶做些什麽?"二是"今天我要為銷售隊伍的建設做些什麽?"
以也是銷售團隊構建的壹些訣竅，希望能對妳的工作有所幫助：
聘請區域主管時，有實力的候選人往往關心企業文化、公司內部運作環境、公司老總的個人經歷、銷售部曾發生的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價值。
挑選區域主管，壹定要看他的壹線銷售工作經驗，有過站櫃臺、跑推銷經歷的最好。基層銷售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導、榜樣作用、行動計劃的制定乃至團隊建設等都是壹句空話。
成功的銷售活動中，都有“打攻堅戰”的階段。詢問主管級候選人以前“打攻堅戰”的銷售經歷和體會，可以了解他的經驗是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。
開發壹個新的區域銷售市場，照搬壹套其它地區的運作模式，不如選派壹個配合默契、有工作經驗的銷售小組。壹時抽調不出這樣精幹的隊伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發。
準備組建壹個新區域銷售隊伍時，要充分考慮三個事項：a．區域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區目標和行動計劃；c．市場的潛力與現狀。三項中最重要的是選擇區域主管，因為兵熊壹個，將熊壹窩。
銷售團隊要圍繞產品和客戶進行設計。同時，成立的每壹個銷售隊伍，都要在另壹個更高級別的銷售隊伍組織內；在行政上，要有明確的隸屬關系。
指望通過招聘新銷售員，來壹舉解決面對的銷售困難，是銷售經理毫無工作經驗的表現。不要幻想有什麽天才銷售員，妳的任務是培養、創造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。
招聘新銷售員：在最基層的業務主管提出招聘申請後，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最後由妳（招聘區域主管時由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機制，有助於妳平衡銷售隊伍的發展、把握銷售隊伍的整體素質；在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。
招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，並非是找有合適經驗的人。素質比知識更重要，技術可以培養，態度很難改造。做銷售員必備的素質是勇於行動。
有時，從外面挖來的銷售人才，其實是超級推銷員，做業務壹流，搞管理外行。手上雖有現成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關系。對他們的工作安排是否恰當，關系到銷售隊伍的長期建設。
銷售區域的適當調整和區域主管有計劃的對調，可以及時適應市場的變化，促進內部工作經驗的交流，和避免“拉山頭”現象的出現。在調整過程中，要防止客戶工作脫節。
優秀的區域主管，都有與最終消費者保持接觸的工作習慣。妳要時常詢問主管人員上壹次見到消費者的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時校正工作方向。
妳在團隊中最大的作用，不是管理，不是監督，而是方向指引。士氣低迷、業績不佳的銷售隊伍永遠感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實出在妳自己身上。
遠來的和尚會念經，新到壹個銷售區域當主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內部調任的，檢驗是否有管理能力的標準是：a．能否在新團隊中盡快樹立威信； b．應用他以前的工作經驗，是忙著照搬原來的制度，還是根據實際情況，為區域銷售帶來新的運轉機制。
發現不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會、沒有工作思路、制定不出能夠實施的行動方案、無法為團隊指明方向，總是強調客觀因素，向妳要政策、要支持的主管人員，應該及早調離銷售部。他們是影響銷售隊伍風氣的害群之馬。
優秀的區域主管，不會把主要精力放在制作表格、健全規章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、也會問“為什麽……”
銷售員對區域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區域主管的威信從何而來?a．他的工作經驗和工作思路；b．他的溝通能力和領導方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的 私人感情。
妳在與銷售員進行工作溝通時，不要扮演“救援者”的角色；不要簡單地只關註問題的解決方案，隨便說出“妳幹嗎不……”的話語來，這樣只會把溝通停留在表面問題上。要創造足夠的溝通機會，要分清哪些是借口，哪些是問題本質，要學會問這樣的問題：“妳怎麽看待目前碰到的問題?""妳準備用什麽辦法解決這些問題?"或是"妳已經做了哪些工作?"
與銷售員進行工作溝通時，最重要的是關註細節，其次是關註細節，第三還是關註細節。能否在細節中探討工作，並從中發現問題的癥結，是檢驗妳實力的時刻。在壹名嚴謹而有威信的經理手下工作，沒有哪個銷售員會不認真。強將手下無弱兵即這個道理。
對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財務錯誤、對客戶不喪失信用，強調規範，強調勤奮，強調團隊精神。基礎業務知識和技能具備後，著重培養創新意識，鼓勵他們敏銳地發現市場機會，大膽創建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結，不斷行動。
當銷售員能力欠缺、業務不精，沒法勝任壹項銷售工作時，不要急於進行工作溝通或給予培訓。先陪他***同工作壹個下午，發現問題的本質是什麽。妳若對培訓寄予的希望太大，會喪失對現實情況敏銳的判斷力。培訓對銷售員的成長是有幫助，卻是壹項長期投資，不可能包治百病。
銷售員業績不佳，妳的第壹反應應該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經驗是否足夠，最後考慮工作動力不足抑或自我管理不夠的問題。而不應該把考慮順序顛倒。
與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便妳的工作開展。理智的辦事是把關系維持在同誌情、戰友情階段，如果想進壹步關心銷售員，那麽與他的家人交朋友是個好辦法。
完成銷售任務，是壹個銷售團隊的***同目標。妳要學會把壹個大目標分解、轉化為幾個小目標，要讓大家看到工作的進展，有成就感，以保證團隊的高昂士氣。把工作目標轉化為具體的工作行為，區域主管需要有豐富的經驗，同時要了解銷售員正處於哪個成長階段。
強烈的團隊精神，來自於***同的奮鬥目標。妳所描述的美好前景，能夠喚起團隊精神、犧牲精神的，不是由於崇高，而是因為真實和真誠。往往發財、提升並不能讓所有人振奮；而有時，整個團隊卻能自發地聚集在“與競爭對手決壹死戰”的旗幟下。
不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達旦的文化灌輸，可能在壹次不得人心的利益分配後，蕩然無存。所有的優秀文化都可以通過行動表現出來。為團隊文化建設做出貢獻的銷售經理，不是因為他們慷溉激昂的演講，而是他們紮實的工作態度和堪稱典範的榜樣作用。
有關銷售隊伍的管理經驗，如同將軍的帶兵之道，是永遠摘錄不盡的。當世界的前沿管理觀念正在強調返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時，我們許多銷售經理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每壹個銷售經理，在談及曾經離去的優秀銷售員時，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業擁有自己的優秀的銷售隊伍，為期不遠。
10．中途接管團隊
中途接管壹支已成立的團隊是壹項很具考驗性的經驗。在新成立的團隊裏，領導者可與團隊壹起成長。而中途接管團隊的領導卻需立即進入狀態，以此證明自己掌管和認識團隊的能力。
·成為團隊領導者
當壹位新領導者中途加入已經成立的團隊時，戒心和懷疑會與希望和興趣***存。試著給予成員壹種親切、正面的第壹印象。新領導者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果妳承接的團隊在前任者極佳的領導下表現優異，要予以肯定；如果不是，則妳要假設團隊成員渴求改革。即使妳的“前輩”不受歡迎且被認為無能，或是團隊正走向失敗，千萬不要“炒冷飯”、壹味抱怨接“爛攤子”。要展現信賴，促進團隊團結，並要讓成員覺得妳對他們有信心。堅持創造壹個良好的競爭環境，要達到這點先要全心全意支持妳的團隊。
·和新團隊談話
與新團隊見面前，先了解新團隊的前景、目標、進度和團隊成員。在這階段，關心者給予的意見可能很有價值，但是當妳開始要對團隊能力形成看法時，要相信自己的判斷。記住，觀察團隊最好的機會只有在妳接手後才會出現。接管團隊後立即安排時間和每位成員進行壹對壹面談，談他們個人的任務及整體計劃；談他們對自己表現的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什麽？從他們的意見中，妳將可以對每位成員的個性、做事動機和能力有壹清楚的輪廓。避免要求成員評論同事，妳需要的是形成妳自己的看法
·介紹新成員
當資深成員被新進人員取代時，應鼓勵並歡迎這個可以獲得新主意和新方法的機會，而不要期望他們墨守成規。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應團隊；相反地，確保每位新成員都有壹位“學長”帶他們渡過開始的幾星期。壹開始，譬如團隊會議時，介紹新成員給大家認識，同時要求新成員簡單介紹壹下自己，但是事前壹定要讓他們有心理準備。
·成為團隊成員 成為團隊新成員的規則很簡單。要清楚了解個人的目標，並將個人目標融入團體目的。如果已有認識的人在團隊中，可藉由他們的幫助進入團隊。努力制造好印象，但不要表現得太自信。觀察團隊文化，壹旦妳可以適應有關同事的壹些事及所負的任務，就要開始展現妳的能力及抱負。