如何擁有成功的“長期合作”關系

把專業的事情交給更專業的人去做，保證運營和產品生產的過程和結果有頂級的專業水準。在社會分工體系中，企業的責任和作用是整合各種資源，塑造符合市場需求的產品；將房子產品的成型過程劃分為不同的專業流程，從現場尋找更多的專業承包商，協調生產過程中專業承包商之間的關系，實現產品和目標企業在整合、管理和整合協調方面的專業能力。尋找更專業的承包商是企業最重要的管理內容之壹。企業在這方面的控制能力直接影響到產品的設計和質量，以及在運營、客戶關系等其他方面的表現。企業的核心競爭力之壹是識別和雇傭優秀承包商的能力。從規劃設計、施工、產品采購、市場營銷、物業服務等各個環節獲取最佳、最具合作性的供應商，以創造出符合目標客戶要求的優質產品，實現雙方企業合作的效益目標，是企業最關心的問題，也是企業持續發展、提高市場競爭力的重要基礎。優秀的戰略合作夥伴可以在高質量、高效率、規避質量成本、規避不確定性風險、分享經驗等諸多方面提供獨特的中間值，這些對於高質量的產品非常重要，大大降低了不確定性帶來的各種隱性成本和風險。超級供應商關系是指企業與供應商之間建立在高度信任、真誠對待和客觀對待結果基礎上的合作關系。而豐田，正是通過與超級供應商的合作，才把福特和通用汽車遠遠甩在後面。可能是企業和供應商最好的合作方式。只要運用得當，按照本文所列的原則行事，那麽超級合作關系就能給雙方帶來巨大的利益。妳的企業會和供應商合作嗎？也許大多數人會對這個問題給出肯定的回答。然而，什麽是“合作”？我們必須更嚴格地定義合作，以反映各級客戶和供應商之間的合作關系。這些方面主要包括業務關系、績效指標、溝通、管理態度和根本目標。我們來看看客戶和供應商合作的最高層次，也就是超級供應商。這種合作模式的根本目標定得很高，毫無疑問，它不同於其他合作模式。據說:“與超級供應商的緊密合作，意味著我們將通過雙方的共同努力，成功實現成本效益翻倍的目標。”超級配合，優勢明顯。我們把它作為壹個例子。在過去的六年裏，我們通過與幾家超級供應商合作，取得了顯著的成績。在此期間，美國的淘汰指數增長了65，438+065，438+0個百分點，而我們的壹個主要競爭對手卻不禁沾沾自喜，因為他們把自己材料成本的增長控制在了10個百分點以內。這個小小的成就在我們面前相形見絀。在超級供應商的配合下，我們實現了1%的成本降低，並從競爭對手那裏贏得了%的市場份額。研究成果表明，與供應商建立並保持超級合作關系會給企業帶來巨大的利益，這是傳統的松散的“客戶-供應商”關系所無法比擬的。正是通過與少數幾個關鍵供應商建立良好的關系，並精心維護，才大大降低了成本，擴大了市場份額。那麽，妳是如何在美國取得上述成就的呢？他們是否以友好的方式與每壹個供應商合作？事實並非如此。很多企業談合作，供應商夥伴關系等。壹直都是，但是他們經常紙上談兵，最多只是把它當成談判的壹種技巧。然而，超級供應商關系的建立需要客戶和供應商雙方付出艱辛的努力。這種關系的建立應該註重質量而不是數量，也就是說，企業應該註重處理能帶來差異化競爭優勢的供應商關系。在過去的10年中，汽車工業的發展證明了企業利用超級供應商關系獲得主要競爭優勢的事實。具體來說，豐田等日本汽車制造商通過與超級供應商的合作，將福特和通用汽車遠遠甩在了後面。東西方文化在處理企業與供應商的關系上有著截然不同的風格。日本供應商關系的基礎是相互信任、誠實、正直和對結果的客觀態度。除了文化和* * *享受中間價值的觀念，超級合作關系通常要求企業大大降低供應商的風險，從而更好地利用供應商的生產或服務能力。文化沖突是不可避免的，但通過高度合作，減少內部交易流程和所有運營層面的密切合作，我們可以收獲這種關系帶來的好處。要想讓超級供應商關系成為現實，不可能壹蹴而就，也沒有捷徑可走。企業必須堅持相互信任、誠實、正直和對結果的客觀態度，不應不明智地壓榨關鍵供應商。企業和供應商都要進行流程改進，不斷降低成本，提高中值。強調超級合作關系給供應商帶來的好處和強調它給客戶帶來的好處壹樣重要。超級供應商可以為合作夥伴提供成本加成介紹，為競爭對手提供市場介紹。因為超級供應商具有更高的生產效率，當它把市場作為其合作夥伴的競爭對手來提供產品或服務時，它可以獲得更高的利潤。壹步壹步，合作天衣無縫。那麽，超級合作關系是如何建立的，要經過哪些步驟？首先要把合作分成四個不同的層次。供應商關系是壹個不斷發展、進化和選擇的過程。從壹個層次到另壹個層次，需要經歷壹定的變化過程，這對超級合作關系的建立有著深遠的影響。供應商與供應商之間的合作從無合作到高度合作有四個層次。高度合作的關系要求供應商積極協助供應商取得成功並增強其競爭地位。超級合作關系是最高層次的合作，它要求客戶積極協助供應商變得比競爭對手更強大，從而獲得回報待遇。第壹層:針鋒相對的關系。這是企業傳統的采購策略:采購部門采用“步步為營”的談判技巧來實現自己的目標。這種策略強調引入或使用供應商，這在采購部門很常見。然而，這種關系意味著供應商缺乏動力來提高其產品或服務的性別比例。供應商不會與只關註如何切割和引進的客戶分享他們的創新。結論是，針鋒相對的關系可能會幫助妳獲得最有競爭力的中介，從而避免處於競爭劣勢，但很少能給妳帶來任何競爭優勢。在超級合作關系中，客戶必須積極協助供應商變得比其他競爭對手更強大，從而獲得回報待遇。這並不意味著采購部門應該放棄這種談判手段。其實對於很多采購項目來說，這是壹個很好的手段。比如采購對妳來說並不關鍵的項目，妳又不是供應商的主要客戶，為什麽不爭取最低的轉介呢？但是，作為客戶，您應該小心使用測量。如果把“低引進”作為衡量采購部門業績的唯壹指標，這種談判手段可能會成為采購部門的慣用手段，他們會應用於所有的供應商。但是，我們不能讓所有的供應商關系都這樣發展下去。第二層:合作關系。許多采購關系是供應鏈管理中企業與供應商之間的合作。這種關系通常只作為企業間現有產品和服務的交換而存在，很少超出雙方都能接受的合作範圍。供應鏈關系中的相同成本是雙方協商的結果。客戶和供應商共同努力降低這些成本，管理庫存和控制整體質量水平。此外，雙方還享有相關的、客戶的反饋和交易信息，從而使雙方的運作更加高效。第三層:合作關系。夥伴關系只是客戶和供應商之間關系的壹小部分。合作關系強調同時為雙方創造中介價值，而不是爭奪控制權，也不是專註於如何切割。合作關系是在合作關系的基礎上發展起來的，致力於合作關系中值的最大化。通過合作，雙方可以* * *使用* * *的知識產權，從而使合作關系的中值最大化。合作關系有助於雙方提高生產力，也促進了* * *參與的產品工作，不像合作關系只關註中介和交易成本。合作關系的建立不是壹朝壹夕的，雙方的溝通也必須順暢坦誠。這樣雙方就可以共同努力實現目標。雙方更強調如何培育新的競爭力、新的理念和新的技術，從而加強雙方的合作，為客戶提供更多的產品組合。第四層:超級合作關系。成為“超級供應商”不是讓供應商成為無所不能的巨頭，而是實現雙方真正的合作。壹些公司在采購項目和標桿管理方面進行投資，並建立了諸如“應得成本”或“絕對最優成本”等成本模型。這些模型和用於建立這些模型的采購工程知識可以幫助他們從供應商那裏獲得更低的信息。然而，對於“針鋒相對”的客戶-供應商關系，其中間價值是非常有限的。相反，如果超級供應商利用了絕對最佳成本模型的結果，就會帶來最佳的成本利潤率。只要管理得當，供應商可以利用競爭信息、新知識和工程專業知識來應對競爭對手的競爭，從而獲得競爭優勢。超級合作關系中的客戶將動員整個部門和所有職能部門為選定的供應商創造顯著的競爭優勢。相應的，客戶也要求供應商為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄很多傳統的采購行為和觀念。有效的配合和準備給首席采購官帶來了什麽？企業應該怎麽做才能創造更有效的合作關系？如何向超級合作關系邁出第壹步？企業的采購部等部門必須滿足哪些要求？最好從供應商開始。采購部門需要哪家供應商是超級合作關系的最佳對象，如果超級合作關系成功，哪家能給企業帶來預期收益？另外，妳需要考慮哪家供應商能與企業建立互信關系，給予對方最優惠的待遇。雙方需要共同努力，建立經得起時間考驗的合作關系，建立持久的衡量指標體系。在開始創建超級合作關系之前，企業要確保做到以下幾點:采購部門要有壹套不同於“削足適履”的戰略方針、衡量指標和企業宗旨，以獲得競爭優勢。要購買的產品或服務領域已經確定，有機會在該領域建立超級合作關系。雙方各職能部門將積極參與超級合作關系的創建，並給予全力支持。建立了相應的組織結構，以持續衡量、溝通和改進超級合作關系。負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通與協調。超級合作關系需要壹定的外交技巧。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作理念的企業是不可能創造和維持超級合作關系的。企業需要選擇能夠勝任這壹任務的合適人選作為采購部門的負責人。衡量標準逐步提高。在衡量結果時，使用上面提到的“絕對最佳成本模型”作為客觀和基於事實的基準是非常重要的。合作雙方的目標都是獲得顯著的競爭優勢，這是絕對指標而不是相對指標。壹旦建立了超級合作關系，舊的衡量供應商關系的指標就不再適用。不言而喻，超級合作關系壹定能給雙方帶來顯著的效果，因為無論是企業還是供應商，都付出了比其他類型采購關系多得多的努力。與供應鏈中的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅要著眼於供應鏈的整體改善或中間值創造的最大化，還要著眼於超級合作給雙方帶來了哪些競爭優勢。超級合作關系可以提高傳統的生產效率指標，但是，合作雙方必須在利用利益和積累經驗的基礎上不斷提高衡量標準。超級供應商也將利用他們新獲得的競爭力與其他客戶打交道。超級供應商能夠最有效地為其他客戶提供產品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶支付更高的推薦費！當然，企業和超級供應商應該有壹個公開的討論，有哪些經驗和措施可以分享給其他客戶。但設立過多的條條框框並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的競爭地位，為對方創造競爭優勢。如果超級合作關系能帶來如此誘人的結果，那各大商家為什麽不搶著實施呢？簡單來說，這是因為超級合作關系的建立需要壹個充分授權的采購職能部門，以及高層在戰略政策上的付出和努力。這種關系的建立需要很大的投入和重視，整個企業都要相信。大多數企業在執行內部措施時都有困難，與外部保持合作關系讓他們感到不舒服。另外，依靠采購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器，並沒有得到廣大企業的認可。總的來說，采購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工具備適當的技能。只要處理得當，企業和員工投入的時間和精力壹定會取得顯著的效果。Corey Billington是IMD采購和運營管理教授，Carlos Cordon是IMD流程管理教授，Tom ollnn是IMD管理教授。