它給的最多！華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對於華為的敢給，他的評價是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也是有過之而無不及。”
中國最國際化企業——七成營收來自海外，全球逾500客戶
它是壹家百分之百的民營企業，《財富》世界500強企業中唯壹壹家沒上市的公司。根據《財富》的報告，它在2013的年營收達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產業龍頭。
它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之壹的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。
它的技術研發能力，也超越壹般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。
放眼世界500強企業，9成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。
員工關系與客戶關系——“生命***同體”
1“肯給”——養出最拼團隊，有員工壹年就拿120萬元股利
華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了壹股人民幣2.98元的股息。若以壹名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。
妳要如何分辨妳是老板級的員工還是打工仔的員工？在華為，從妳的薪資帳戶比較就很清楚。
“我們不像壹般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTTDoCoMo跳槽加入華為、LTETDD產品線副總裁邱恒說：“妳拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”
以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創下歷史新高，他的分紅就超過前壹年的1倍。
這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在壹起。在華為，壹個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到壹張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比壹個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。
事實上，即使壹個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比壹般企業高，以第壹年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領22K的畢業生高上將近兩倍。
工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。
2不只把員工與公司的利益綁在壹起，就連客戶也成為其生命***同體
華為的企業文化中，第壹條就是“以客戶為中心”。“華為做為壹家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現任三位輪值執行長之壹的郭平接受采訪的時候說。
這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。
通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，壹個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機臺本身。
以壹個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了壹個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在壹個機臺的設備，幫客戶省下了50%的成本。
“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟妳合作，雙方壹起成長。“當他只能賺壹塊錢的時候，肯定無法分給妳壹塊五，他若能賺五塊錢，妳才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出壹個簡單的商場互利邏輯。
許多技術創新更是從這個過程中而來：“華為是第壹個把2G、3G、4G打通的人，靠壹套設備就能提供多面相的服務。”郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。
拼服務，“腦袋對著客戶”——明文嚴禁討好上司，機場接機也不行
邱恒說，壹個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求壹年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成壹種正向循環。
把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。
“國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給妳什麽就吃什麽，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產業達10年，權威研究機構顧能資深分析師楊敬宇說。
他指出，壹般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以壹口氣送上壹組12人的團隊，與客戶壹起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬紮羅火山，華為也是壹通電話立刻派工程師到現場，與客戶壹起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。
能做到這程度，固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。
“妳們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。
因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵壹頓：“客戶才是妳的衣食父母，妳應該把時間力氣放在客戶身上！”
拼海外，自願者多到要篩選——無畏福島核災，壹天搶通300基站
在華為總部，我們遇到的每壹位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。
“口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察：“判斷壹家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否壹致，不能說壹套做壹套，華為不只壹致，還相呼應，這是他最了不起的地方！”
華為的另外兩個文化是“以奮鬥者為本，持續而艱苦地奮鬥著。”
2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在壹天內就協助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。
軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，妳們為什麽還在這裏？”“只要客戶還在，我們就壹定在”，當時負責協助軟體銀行架設LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經歷過汶川大地震。”
在華為，壹通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往壹去就是3個月半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給妳壹個舞臺，讓妳有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什麽不去呢？”邱恒說。
事實上，“只有最優秀的人才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥10年，已是壹個統管4千名研發工程師的中階主管。
這就是任正非的“少將連長”哲學。
“華為的領導班子，都是壹路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力！》壹書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。
在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。
拼活化，革除元老級“障礙”——七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝
這樣的制度並非無懈可擊，設計這套制度後，任正非還是時時刻刻在找組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了壹批阻礙公司成長的“沈澱層”，工號20000之前的，被稱為是公司內的“貴族”，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了壹次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。
以2007年為例，年資8年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。
這種激進的做法引起當時輿論嘩然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成。
這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。
這個做法，讓華為壹方面保全了資深者做為股東的利益，壹方面又促進新陳代謝，讓壹批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。壹般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再壹次靠“讓員工當老板”的原則跨過。
現在網站有這麽多在罵華為，今天給妳們看看妳們罵的華為是什麽樣的
最近很多人在網上罵華為，說華為只會炒作，借助三星、蘋果炒作自己，做出壹點點成績，就搞得天下皆知！
我實在看不下去，對於這種不懂裝懂的無知人士，我只想說：睜大妳的眼睛看清楚，帶妳看看真正的華為！
華為手機國內低價賣，國外賣高價！！
華為的手機在國外售價比國內高很多，只是人家低調沒有說出來而已；以去年華為榮耀6Plus為例，在印度售價2649元，在國內售價為1999元，國外比國內高了650元。
再看看蘋果手機，以蘋果6為例子：當時蘋果6剛出來時，美國的售價是649美元，折合人民幣4000不到；而在中國售價卻達到了5288元，誰對中國人民好，壹眼就能看出！
當今世界，那麽多品牌為了重視中國市場，搶著在中國首發新品，但是華為放著嘴邊的肥肉不啃，跑到歐洲去首發，而且和蘋果賣壹個價，試想想務實的歐洲人會是傻筆嗎，難道華為自己不清楚嗎，華為就是要掙外國人的錢！還有壹個重磅消息：聯想手機的國內售價比國外更貴，妳再對比下華為，妳就知道誰是真正為中國人民操碎了心。
60%的盈利來自國外！！
華為在去年4月1日發布了2015年年報，華為運營商、企業、終端三大業務全球銷售收入達3950億元，對比下騰訊發布的2015年財報，全年營收1028億，華為的體量差不多是騰訊的四倍！
最關鍵的地方在於：華為中國區收入僅為1677億元，這也意味著華為每年有60%的收入來自海外。每年要賺外國2000多億！
稅最多卻不上市的企業
BAT員工：阿裏3萬，百度5萬，騰訊大約3萬。員工總數11萬，華為全球員工總數為17萬！
BAT納稅：阿裏納稅109億，百度納稅22億，騰訊納稅70多億，納稅總額200億；華為自己納稅337億！
BAT利潤：阿裏234億，騰訊242億，百度105億，利潤總額580億；70%被外資拿走，而華為自己利潤279億！
從2000年開始的最近十五年，華為累積營收2.3萬億，超過70%來自海外，在外國人身上賺的錢達1.38萬億！
不僅如此，華為CEO任正非還把公司99%的股份分給了員工，自己只保留了1%的股份！這意味著華為每年賺的錢，除了大半交給國家納稅以外，剩下的都分給了員工，這也是華為為什麽不上市的原因，這是壹家骨子裏面就為中國人民造福的企業。
真正扛起中國科技崛起的大旗！！