第壹個感受就是企業的魄力，或者說遠大的目標是多麽重要。企業項目化運作本身並非壹個學術研究，從本書中對於當時提出這壹設想的背景(企業規模急劇擴大後產生了"大機構病")和目標(適應國際化和多地區化的復雜企業運作)，我們不難看出天士力自我加壓的劍鋒所指。就像福探曾經分析過的，壹個企業的經營自有其水到渠成的地方，或者說"因果報應"也好，呵呵。壹個卓越的企業，首先應該是壹個始終對現狀存有高度危機感，以及具備遠大理想的企業，是壹群這樣的人凝聚在壹起，然後向著壹個正確的方向不斷努力和保持專註的結果。
在本案例中，如果天士力不是壹個對現狀遠遠不滿意並且具有"破壞性創新"魄力的企業，不是壹群這樣的人的聚合，那麽也就絲毫不可能產生"企業項目化管理"這樣的"前因"，也很可能就不會產生更多的"後果"。
第二點，天士力在組織創新上的努力讓我不免想到了比亞迪---他們的***同之處就是，特別不像壹個典型的行業內公司。比亞迪在同行們熱衷於高投資建設自動生產線的時候，"大踏步的後退"到全民戰爭的大手工型流水線，引多少人不解。同樣，天士力作為壹個典型的傳統型企業，非要"自尋煩惱"的進行艱苦卓絕而國內沒有先例的全程組織變革，同樣會引起很多人的不解。這裏又不免讓我想到了董明珠的格力，在與蘇寧國美決裂後被壹致看衰的時候，創建了國際上都沒有成功先例的獨立空調品牌專賣渠道，當年又是多少人的不解?還有萬科，公然逆流而上的"不行賄，不做暴利項目"，多麽不解啊，等等。
說了半天，其實我想說的是，現在我看壹個企業是否具備偉大公司的基因，壹個很重要的條件就是，他有沒有什麽"出格的""讓人不解"的重大舉措^
第三點是在組織變革過程中的執行力。對與本書我覺得最有趣的部分就是講述如何將項目化運作從理論引入企業實際運作的過程，裏面壹個個鮮活的人物和例子似乎就在演繹我身邊的故事。從我切身的體會來看，矩陣型的項目化運作最困難的地方就是2點：第壹，如何讓全員參與起來；第二，如何解決好職能"經線"與項目"緯線"之間的天然沖突。
從案例來看，天士力在執行推進中通過"壹把手強力推進""分級別細分處理措施""寬進寬出-嚴進寬出-嚴進嚴出-化於無形""多方位的激勵刺激與績效考核的2線平衡"等等措施，確實非常的有想法和到位。回顧過去的工作經歷，我能想象這其中會遭遇多大的困難甚至是責難，如果沒有遠大的目標，科學細致的準備和執行工作，這麽大範圍內這麽大程度的組織變革是很難想象會成功的，讀後感《《企業項目化管理實踐》的壹點讀後感》。實際上從天士力2002年萌發這個想法，到初步有所成也是4年後的事情了(IPMA銀獎)。
所謂轟轟烈烈易，持之以恒難，有經驗的人應該不難體會。如果不是真的深思熟慮並且不給自己後路的決心，類似這種到處是阻力而效益很多時候並不那麽顯性的組織變革，是很容易熱鬧壹場後而偃旗息鼓或者最終流於表面的。
第四點是關於建設這壹組織變革後產生的管理能力的優勢。壹個傳統的中藥企業來做這種自討苦吃的.組織變革，我認為其目的性在第十三章的第三節講述的分外清楚：未來的組織如何面對多變的環境?從這壹方面，又可以延伸出幾個點：
如何從傳統的重復性工作為主而反應緩慢的制造為側重的企業，轉變為反應敏捷而更加側重創新任務的知識性企業?如何在企業資產不斷壯大的快速發展過程中，解決不斷堆積的企業隱患並保持著"大象的身軀，螞蟻的舞蹈"的能力?如何為企業的從業人員提供不斷發展的舞臺和主動參與和成長的機會，並使得重要的人力資源得以凝聚和自我價值實現?如何讓企業不再只是高層管理者操心，而是產生某種自下而上的持久的自我優化的沖動和激情，以始終保持對市場和終端需求的"對的感覺"?對這些問題的答案，天士力以企業的項目化管理組織變革來回答。所謂"成長中的企業不斷進行著運作與項目的交替，運作帶來企業的量變和穩定，而項目帶來企業的質變和創新"。我認為本書對於這壹問題的回答，是清楚的。
此外，我對於案例中反復提到了"小品種多批次產品在以往無法確保滿足，組織變革後得到很大改善"有濃厚興趣，這很類似於"長尾理論"所提出的壹種企業生存環境：大量的小批次細分產品逐漸占據企業利潤的重要地位，而如何應對這種局面，對於大多數"不斷簡單擴大生產規模"的傳統型制造企業而言都是不小的挑戰。
這種企業能力的歷練有點兒像藥品研發，過程復雜滿長，但是壹旦成功其影響的也非常長效，且競爭對手不易模仿(天士力本身從醞釀到有所成也經歷了4年的時間，且類似天士力的實施條件其實是很難具備的---公司戰略上願意以階段性的增長速度為代價練內功(而且那時是醫藥最為黑暗的時期，現在醫藥產業進入快速發展期如果重復天士力的路其機會成本會大得多)，有壹個堅定的壹把手支持力度，有類似李文這種項目管理大師的直接推動)。
第五點是關於李文本身的壹些感覺。以前壹提到天士力我的腦海中就是閆希軍的身影，在本案例中對於李文算是有了進壹步的了解。印象比較深的是李文原來是做壹線銷售起家的，對於壹線銷售起來的人壹般感覺比較有沖勁和手腕，也有魄力，但是比較容易流於經驗主義和"關系型"思維，在看待問題的高度和理論能力上不容易突出。而李文在理論高度以及推動組織變革上的執行力，包括策略方法等方面，在本書中給我的印象是非常深刻的。如果說閆希軍更像壹個高瞻遠矚的戰略家，那麽李文可能更像壹個提供走向目標的切實路徑的策略家。在壹窮二白時期，犯錯的機會成本很低，敢打敢想敢幹無比重要，而在家大業大的時代，管理者的側重肯定與第壹代創業者會有所不同，因為高額的"錯誤成本"已經不可承受，如何更加的科學和系統的運營，讓企業在創業的激情與發展的穩健上取得壹個好的平衡，可能就是擺在第二代職業經理人面前的最重大課題了。
接著談壹些發散的想法。
企業的創新中，技術創新比較單純和效果顯性容易理解受到關註，而組織創新則比較復雜且效果隱性因此不容易被理解和關註。但是我們可以看到，如果單純說技術研發成果，似乎各類研究院等事業單位的成果要遠遠高於企業，但是為何前者以及前者的附屬企業，往往難以在市場競爭中取得優異的成績呢?
我認為這主要是因為組織特性的巨大差異導致的，或者簡單說壹個俗話：機制問題。組織的活力說虛特別的虛，但說實也很實在，關鍵的壹點在於，我們可以假設壹下，自己身處壹個組織環境中的時候，會怎樣?很難想象在壹個暮氣沈沈，老氣橫秋，尊卑嚴格的組織中能產生多少事業的沖動和個人奮鬥的激情。為什麽GOOGLE讓那麽多人向往?為什麽華為被視為行業人才的黃埔軍校?為什麽那麽多的好主意總是在蘋果誕生?
同樣，我在讀書的時候把自己代入了書中的環境，我設想如果我是壹個有上進心的員工，這種企業項目化所帶來的嶄露頭角的好機會壹定是我所期待的！他會讓有才能又有沖勁的人在幾千幾萬人中有冒出來的可能性，實現人力資源的優化凝聚。
其實小到壹個公司，大到壹個國家，道理不是也很相同嗎?在創業的初期，壹切可以很粗放，最主要是突出某種結構性的優勢。但家大業大之後，如何讓組織(企業和國家)實現制度上的"良幣驅逐劣幣"，就是可持續發展的壹個關鍵性保障。如果我們把美國當做是壹個偉大的企業來考察，那麽其實不難發現推動其200多年扶搖直上的，當然有很多因素，但是其中的"組織變革"是多麽的具有決定性！看到了這些，組織創新還虛嗎?