對於大型企業集團來說，企業集團的管控模式壹般具有資產規模龐大、業務結構復雜的特點。如何選擇合適的集團控制模式，有效控制下屬企業，已經成為企業面臨的壹個重要問題，這是許多正在快速成長和實現集團化的中國企業面臨的共同問題。控制太死，不僅力不從心，子公司也會失去創造力和快速反應能力，從而使整個集團失去活力；如果控制不力，子公司就會各自為政，偏離集團發展戰略，揮霍公司資源和利益輸送，形成內部單位間的不正當競爭。集團管理的核心是建立集團管理總部與下屬公司的責權利劃分，通過管理總部的職能定位和職能享受來推動集團經營戰略的實施。企業集團管理控制模式的選擇將成為集團管理需要考慮的首要問題。
壹、企業集團管控模式的內涵
企業集團管控模式是壹個相互影響、相互支撐的有機系統，其確定過程需要涉及三個方面:壹是狹義管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次，廣義的控制模式不僅包括狹義和具體的控制模式，還包括公司治理結構的確定、總部和子公司的角色定位和職責劃分、公司組織結構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制和多中心網絡制)、集團重要資源的控制模式(如人、財、物的控制制度)和績效管理制度的建立；第三個層次是對與管控模式相關的壹些重要外部因素的考慮，涉及業務戰略目標、人力資源管理、工作流系統和管理信息系統。
二。管控模式的類型和特點
1.財務控制類型。
其特點是:集團總部只負責集團的財務管理、資產運營、投資決策和執行監控，以及對外部企業的收購和兼並；集團總部負責制定下屬企業的年度財務目標。財務控制型主要適用於以下情況:各下屬單位業務關聯度低；產權松散；對集團的影響或風險很小。財務控制模式是最分散的控制模式，強調結果控制是這種控制模式的顯著特征。在財務控制模式下，集團總部只負責集團的財務和資產運營，因此側重於集團的財務規劃、投資決策和執行監控，以及對外部企業的收購和兼並，而不強調業務的戰略管理和運營管理。每年會給下屬企業下達自己的財務目標，並賦予完全的經營管理權。只要下屬企業達到預期的財務目標，總部就不會有業務介入。
2.戰略控制型。
其特點是:集團總部負責集團的財務管理、資產運營和戰略規劃，各下屬企業(或業務單元)也要制定自己的經營計劃，提出實現規劃目標所需的資源預算；集團總部負責審批下屬企業的計劃，審批下屬企業的預算，然後交給下屬企業執行；集團總部主要負責平衡企業間的資源需求，協調下屬企業間的矛盾。
戰略控制型主要適用於以下情況:各下屬單位業務關聯度高；產權關系比較密切；下屬單位業務運作相對成熟；下屬單位對集團有很大的影響力。在戰略管控模式下，由於集團總部對下屬業務單元的分權和責任，總部的規模並不大，不會有太多的經營管理職能。總部主要致力於綜合平衡，如:平衡資源需求，協調運營矛盾，執行？無國界的企業文化？、培養高管、品牌戰略管理、推進標準化、分享知識經驗等。這種控制模式的優勢在於集團內部各級組織的職責和角色明確，可以更好地將指揮和積極性結合起來。
3.操作控制類型。
運行控制模式是最集中的控制模式，強調過程控制是其顯著特點。在運營控制模式下，為了保證集團戰略的實施和集團目標的達成，集團總部幾乎從戰略規劃的制定和實施開始做所有的事情，從而在總部層面非常廣泛和深入地設置了各種相應的職能管理。運營控制型主要適用於以下情況:產權關系高；總部是投資中心和利潤中心，下屬單位或子公司是成本中心。在運營控制模式下，為了保證集團總部能夠做出正確的決策，解決各種常規和突發問題，總部所需的職能人員數量會很大，總部規模通常會相當大。
三、管控模式的選擇原則和影響因素
企業集團管控模式是壹個復雜的系統，包括確定公司治理結構，劃分總部和子公司的角色和職責，選擇公司的組織結構；確定集團重要資源的管控方式，建立績效管理體系。企業在選擇管控模式的過程中，要充分發揮總部與下屬業務單元之間的資源共享和協同作用；並保證集團總部與下屬各業務單元之間相同利益的最大化和各自利益的平衡。
影響群控模式選擇的主要因素有:
行業特征、企業發展戰略、組織規模、企業家領導風格、企業文化等。這些因素也相互滲透，相互影響。總的來說，博瑞世紀認為最重要、最關鍵的影響因素可以歸結為集團的發展戰略和企業所處的發展階段。企業集團沒有最好的管理模式，只有最適合的管理模式。企業必須根據自身發展階段和實際情況選擇集團管控模式。
集團的發展戰略因素主要是指:首先要考慮的是集團公司總部的功能定位，包括:資源整合、協同支撐、風險控制、引導方向、管理輸出、運營管理等。其次，要考慮下屬子公司所經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位。戰略地位越高，集團控制力度越大。我們在衡量下屬子公司的戰略重要性時，可以在短期內考察其目前的銷售收入和利潤總額在集團公司中所占的比重，從行業發展的背景進行深入的分析和研究，從而判斷下屬子公司的業務是否是集團公司未來的核心業務。
企業發展狀況主要考慮集團公司下屬企業的管理成熟度和發展階段。管理成熟度是指對下屬子公司的管理是否成熟，管理越不成熟，集團的控制強度越大。可以從管理團隊是否成熟、部門是否健全、人員配備是否已基本充實等角度來考察下屬企業的管理水平。企業的發展階段主要是判斷它是處於初創期、成長期還是成熟期。
當然，影響企業管控模式選擇的因素有很多，如組織規模、集團公司高層管理人員的領導風格等。組織的規模決定了集團總部的管理範圍和規模。企業集團發展初期，成員企業很少，或者基本分布在同壹地區。在這種情況下，集團有足夠的能力對成員企業實施更緊密的集中控制。當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，集團總部做出的所有決策都會影響決策的速度和質量，這就要求集團總部逐步放權，過渡到分權管控模式。每個人在做各種決定時都有自己的風格。這種風格追求的是決策者對安全的把握，即決策者對控制的親近源於他對控制局面的需要。創業者也是如此。有些創業者善於把握細節，自己動手做事，體現在群控中的集中控制。而有些企業家更擅長抓大放小，體現在集團管控中的分散控制。除了性格，企業家的成長環境也對群體管控有影響。
在集團公司的運營實踐中，由於不同下屬企業所處行業、發展背景和發展條件以及外部競爭環境的明顯差異，很難對采用何種控制模式做出常規選擇。然而，從全球集團企業的發展現狀來看，戰略管控模式是世界上大多數跨國企業集團普遍采用的模式。戰略管控模式的應用既可以避免財務分權的風險，又可以使下屬業務單元具有壹定的靈活性，但這種模式要求集團公司各級管理者具有良好的管理素質。