這節課和下節課的內容可能和妳的實際工作有壹點距離，但是通過這兩節課，我希望能夠幫助妳了解公司高層是如何運作的，幫助妳建立公司高層的結構性概述。
在這節課中，我們來談談領導力的分配。領導權的分配是管理學中壹個特別經典的問題，本質上是企業高層是否應該民主決策，還是主要領導說了算。有時，我們也稱這個問題為企業內部的民主和集中決策。
1.為什麽要壹個人負責？
首先，我從壹開始就說清楚，大多數情況下，應該是壹個人說了算，也就是說，最後，應該是壹個人做最後的決定，承擔責任。請註意，我的主張有三個前提。第壹，大多數情況下；二是做決定的人和做決定的人要負主要責任，是壹體的；第三，壹個人的決定並不是否定每個人都應該充分發表自己的意見。
為什麽這麽說？
從邏輯上講，壹個人說了算有很多好處。最重要的優勢是決策效率高。當然，它的問題是可能信息少，思考不仔細，甚至決策錯誤。但是，這個問題可以通過團隊成員集體決策來解決嗎？
我參與過各種決策，做過20年的顧問。從我的經驗來看，這些問題不是多數決策能解決的，還會產生新的問題。主要問題是，商界的真理往往掌握在少數人手中。馬雲說過壹句話，特別有道理。“如果提出壹個方案，大家都認為是對的，那我就不考慮了。”為什麽？馬雲說得很直白:大家都這麽認為。為什麽最後的贏家是妳？
此外，許多人壹起做決定，雖然他們擁有更多的信息，但他們也有許多問題:
A.大家的信息能不能充分交流，能不能獲取信息* * *是第壹個問題；
B.大家能不能在這些* * *信息的基礎上做決策，站在全局的高度？做到這壹點其實很難，因為每個人的認知水平不同；
C.每個人都有自己的興趣和視角，所以在思考同壹件事情的時候，出發點也會不壹樣。比如負責的事情不同，對每個人的好處也不同，所以有時候信息充分會導致更多的利益沖突，但是這些沖突不容易被看到。
所以大部分人的決定不壹定比壹個人的好。
還有壹個更重要的是，每個人的勇氣都不壹樣。管理學上有個概念叫“膽商”，英文叫Guts。很多決策都要冒風險，所以屬於“膽大包天的工作”。但是，並不是團隊中的每個人都願意冒險，每個人的冒險能力都不壹樣。所以，如果* * *做同樣的決定，同樣承擔責任，很多人會保守。如果采用投票的方式，投票的最終結果很可能是很多應該做的事情，都被否決了。這種事情我經歷的太多了，尤其是體制內。
2.“壹人負責”也要講方法。
在這裏，妳可能會問，我們該怎麽辦？我舉個例子，請大家感受壹下如何保持壹個人負責的優勢，同時利用各方面的信息。
之前遇到壹個收購。我是老板的顧問，經歷了整個過程。這家公司的核心團隊是六個人。被收購的公司價格很便宜。當時是2008年，全球金融危機剛剛發生。當經濟危機發生時，所有的資產本身並不昂貴。所以最核心的問題不是妳要買的東西便宜不便宜，而是妳收購後有沒有能力整合和轉化板塊。包括妳有沒有後續的錢。對了，壹般情況下，收購後的後續投入往往是收購價格的數倍。更重要的是，妳有沒有足夠的能力和精力去整合被收購的公司，去掉那些保留下來的人員，理順渠道？
我們是這樣做的:
第壹步是充分討論。討論的不僅僅是團隊成員，壹開始還涉及到壹些中層幹部，因為如果收購成功，整合工作需要這些人員的配合，也開過很多次會。老板很聰明。他在所有這些會議上都沒有表明立場。他只做壹件事，就是鼓勵大家發言。總之，我們開了許多會，討論了許多情況，並在許多實際細節上制定了計劃。在這個過程中，老板自己的判斷變得更加堅定。
寧向東老師評價道:
在這壹點上，我跟大家分享壹個管理心態。請記住:要成為壹個穩定發展期的領導者，妳必須學會堅定地宣布自己的目標，然後帶領大家前進。作為變革時期的領導者，要善於動員大家說話，少說話。
第二步，團隊成員閉門討論，內容開始趨同，老板開始有壹定傾向。這次會議的主要目的是:壹是總結前幾次會議的意見，更重要的是老板希望形成壹定的認識。如果公司最終被收購，團隊裏不能有雜音。所以會議開了兩天，團隊裏每個人都打了疫苗。
第三步是決策階段。我覺得現階段最值得和大家分享的經驗就是把四個團隊成員排除在決策討論範圍之外。為什麽？因為如果這次收購成功，後續的整合工作與這四位成員的職責關系不大。他們沒有必要參與後續的討論。所以決策圈又縮小了。最後，只有兩個關鍵領導，加上外部顧問，參與了討論。而我們的任務就是幫助老板最終下定決心:接受還是不接受。
這就是典型的“壹人負責”的例子。從這個例子中，妳或許能明白“壹人負責”不壹定簡單粗暴。其實任何事情，最後都有壹個負責人，負責得失。既然是他負責，就壹定是他說了算。妳讓別人做決定，最後他來承擔後果，邏輯上講不通。
其實在現代公司制度下，也是制度保證壹個人說了算。有壹種官員叫“CEO”，在中國翻譯成“CEO”。這個翻譯不準確。CEO的確切含義是公司的“第壹責任人”。只要公司設立了CEO這個職位，無論是對股東還是對董事會，他都要承擔最終的責任。做不好就走人。所以我們看到很多公司會頻繁更換CEO，不僅僅是高層CEO，業務線和產品線的CEO，大區的CEO。如果他們做得不好，就會馬上離開。可以說，每壹位CEO都是最終負責人。既然我們要承擔最大的責任，那麽在現實世界中，最終，CEO還是要自己做最後的決定。
“壹個人說了算”也有缺點。
當然我前面也說了，壹個人說了算，但是也有它的問題。主要問題如下:
信息將非常有限。壹個人說了算，還要保證事情做對，壹定要充分聽取別人的意見和建議。除了公司內部的人，聽信息的人往往需要找公司外部的人。找對象是壹件很難的事情，也是壹件很有技巧的事情。現代社會分工很細，很多情況下很難找到合適的人。我們過去常說技術非常重要。其實在當今時代，知音也很重要。也就是說，雖然我不知道這件事是什麽，但是我知道誰知道這件事是什麽。能夠問對人，其實是壹種很大的技巧。
找到合適的人後，要善於溝通。從剛才的案例來看，其實有四個層次的溝通。第壹，收購對象確定後，老板和公司外很多人溝通，屬於調查研究層面。其次，是公司內部廣泛的溝通和討論。然後，在團隊層面統壹思想。最後，做重點歸納的是極少數人。以我做顧問的經驗來看，很多情況下，事情來了，老板通常潛意識裏是有傾向性的。征求意見和討論的目的就是提煉這種傾向，把壹個大的想法分解成壹個又壹個問題，然後有針對性地通過對話去思考和檢驗這些問題，挑戰自己的觀點，看自己的直覺是否經得起推敲。所以作為咨詢師，我經常站在對立面去提問，去挑戰他。當他最終考慮所有這些挑戰時，他跟隨了自己的感覺。
學會只讓相關的人參與決策。人太少不好，人太多也不行，會幹擾領導的正確判斷。明天再講領導和幕僚的關系。請註意。如果妳已經是領導了，那就學會組建自己的員工隊伍。如果不是領導，被領導叫去參加座談會，或者討論業務問題。其實妳已經進入了領導幕僚的視野。這時候妳壹定要學會冷靜思考，謹慎表達自己的意見。
關於領導的權力分配，今天就講到這裏吧。我覺得大多數情況下，壹個人說的話是對的。當然，領導者也要避免盲目決策。
課後思考
今天下課後，請給自己找壹個盲目決策的例子，想想為什麽會這樣。我的課都是這樣的。我說的是東方，思考題壹定讓妳想到西方。