華為的商業戰略。華為簡介。
華為技術有限公司是壹家私營技術公司，總部位於中國廣東省深圳市，生產和銷售電信設備。它是由任於1987在中國深圳創立的。是全球最大的電信網絡解決方案提供商，第二大電信基站設備供應商。華為的主要業務範圍是交換、傳輸、無線和數據通信電信產品，在電信領域為全球客戶提供網絡設備、服務和解決方案。在10月8日發布的201111中國民營企業500強榜單中，華為技術有限公司排名第壹。同時，華為是世界500強中唯壹壹家非上市公司，是全球第六大手機制造商。
二、華為企業的國際市場情況
華為產品已進入70多個國家和地區，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特阿拉伯、埃及、新加坡等。
根據Gartner最新的Q2和第三季度統計，華為在全球存儲出貨量和容量上超過富士通和甲骨文，排名第七。全球銷售收入超過甲骨文，排名第八。這兩個排名都比之前Q1的排名高了壹位。TBR數據顯示，華為在國際市場的營收增速已經連續五個季度位居全球第壹。國際市場的高增長得益於依靠產品性能不斷獲得客戶的信任。2013第四季度，華為突破日本市場，在意大利、德國等高端市場拿下不少訂單。華為存儲憑借創新的集成方案、領先的架構設計和卓越的產品性能，獨家中標全球頂級運營商沃達豐，產品功能、性能和管理頁面均獲得沃達豐認可。
第三，市場競爭對手的分析
華為的主要競爭對手是思科。由於進入國內市場較早，對產品和品牌的影響力較大，思科將國內大部分網絡渠道商納入了自己的體系。從CPW電腦廠商500強排名來看，在思科的四大總經銷商中，神州數碼、嘉捷科技、英邁中國位列100強經銷商前三名。小童網排名第九，但也是國內最大的專業網絡產品經銷商。經過幾年的努力，華為也吸引了壹些有實力的經銷商進入其渠道團隊。在四家高級分銷商中，Veda和和光在100家CPW分銷商中排名第四和第五，而其他兩家排名40。在建立自己渠道團隊的初期，華為采用？農村包圍城市？實踐上，註重區域突破，建立區域分銷商和集成商。這種做法取得了壹定的成功，幫助華為迅速在網絡市場站穩了腳跟，並向包括思科在內的競爭對手發起了沖擊。但隨著市場定位的提升，華為面臨渠道資源(尤其是有實力的系統集成商的資源)不足的瓶頸，這個瓶頸必須突破。
四、華為手機進入印度市場的分析與規劃
印度位於亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦接壤。作為最古老的文明之壹，印度擁有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產和旅遊資源。印度市場大，發展空間大。政治穩定；經濟增長的良好前景；優越的地理位置；印度的軟件開發有很好的基礎，印度的信息技術中心班加羅爾有？印度矽谷？的聲譽。
華為在印度的R&D中心，壹方面可以利用當地優秀的軟件開發實力節省開發成本，另壹方面可以通過開發符合印度消費者需求的產品來開拓印度市場。
2011年，印度是華為五大市場之壹，其收入占華為2011年總收入的10%。2011年，華為以24%的份額領跑印度機頂盒市場，領先於pace和思科。前者是印度第二大機頂盒供應商。從2012到2013，印度市場消費設備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長了25%。
個人認為華為在印度發展會更好。印度人口121億，世界第二。人口結構年輕化，使得未來消費能力不斷提升。印度勞動力豐富，相對廉價。華為在印度的投資可以避免在壹些發達國家遇到的貿易壁壘。
5.企業進行國際化經營應該關註哪些問題？
1，註重文化融合？文化融合？即不同的文化在承認和重視其差異性的基礎上相互尊重、互補、協調，從而形成壹種全新的妳中有我、我中有妳的組織文化。這種文化不僅穩定，而且極其？雜交？跨文化優勢。它要求跨國公司創造壹個開放包容的文化環境，在此基礎上，跨國公司的管理才能真正走向全球化、高效化和多元化。
2.產權制度不清晰。目前，在華境外企業的管理模式主要是合同管理制。這本身就是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏、管理機制不健全的情況下的權宜之計。但問題是，這種承包制往往是建立在產權制度不明晰的基礎上，產權、制度、體制上的深層次改革還遠未到位。
3.政府部門之間協調不力。
我國政府缺乏壹套有效的管理政策和措施對跨國企業進行宏觀管理。目前設立境外企業的做法是由計委、財政、經貿、外匯等部門審批，每個部門分管壹個科，相互協調不力，項目審批程序復雜，職能交叉，效率降低。各個部門、各個層級的審批增加了項目的成本，沒有有效的審批管理制度，以至於經常出現政令不壹、企業無所適從的情況，從而影響了企業海外發展的積極性。
4.加強知識產權保護。
對於中國企業來說，沒有自主知識產權就沒有辦法擺脫？低質產品——低價競爭——遭遇反傾銷或知識產權侵權？噩夢。然而，在中國投資R&D的企業往往事半功倍。在歐美發達國家投資R&D中心已經成為壹些企業成功的途徑。
5、加快跨國經營所需專門人才的培養。
中國跨國經營發展的關鍵是人才。培養壹批熟悉國際慣例和市場環境，具有海外經營管理能力的人才，是中國企業的當務之急。努力培養壹批既懂外語又懂法律的人；擅長管理和財務知識的高素質復合型人才是公司海外經營的管理和業務骨幹。同時，要制定嚴格的選拔、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行的任期制。境外企業主要負責人的任期應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。
華為企業戰略分析肖偉
壹.導言
華為技術有限公司成立於1988，是壹家主要從事通信網絡技術和產品的研發、生產和銷售的電信運營商，專註於光網絡，並成功進入全球電信市場。20年來，華為迎來了中國改革開放和ICT產業快速發展的歷史機遇。華為根據客戶的需求，堅持以客戶為中心，不斷創新，贏得了廣大客戶的尊重和信任。華為從壹個國內只有265，438+0，000元的民營企業，最終躋身世界500強企業。到2014年，年銷售額達到近288.2億人民幣。如今，華為的電信網絡設備、IT設備和解決方案以及智能終端已經在170多個國家和地區得到應用。
二、華為公司的swot分析
A.內部環境分析
(壹)優勢
1.技術。華為建立了16個研究機構。在美國、德國、日本、中國等地設有研究所，從事產品研發的開發人員約7萬人，約占公司總數的45%。華為的R&D投入不低於銷售投入的10%，並堅持將R&D投入的10%用於預研、新技術、新領域的持續研究和跟蹤。2013年，華為在R&D上花費30672萬元，占其收入的12.8%。華為近幾年研發支出超過1，510萬元。
2.質量。華為的產品性價比高，發貨快。華為先進的生產技術體系縮短了生產周期，提高了生產效率和質量。為了保證產品質量和項目實施，贏得快速、優質、低成本的比較優勢，華為還打造了完整的供應商認證流程。
3.價格。華為產品更有價格優勢，國內廉價的勞動力成本比國外廠商更有競爭力。
4.企業文化。華為的核心價值觀:自我批評、開放精神、客戶成就、努力工作、真誠守信、團隊合作。團隊之間的合作有效地減少了摩擦，所以我們應該大力提高管理效率，最大限度地發揮協同效應，促進華為良好企業文化的發展。
5.客戶關系。比如加強本地化。華為堅持以客戶為中心，積極響應客戶需求，不斷為客戶創造長期價值，與客戶進行深入交流和溝通。華為在各大城市設立客服中心，加強城市營銷服務網絡建設。之前的銷售經理已經轉型為客戶代表，維護客戶的利益，監督華為的客戶服務水平。客戶需求是華為發展的動力。
(2)缺點
1.華為？狼性文化？違背了人性化管理的要求。華為員工之間的競爭很殘酷，雖然是練出來的？妳能做到的。妳上場了？但卻給員工造成了過大的心理壓力。不利於工作人員的身心發展，肯定會影響工作效率。
2.領導有很強的個人色彩。權力的分散很容易導致決策失誤。從而影響華為的生產效率。
3.華為在民眾中有很強的話語權。但相比其他手機，宣傳力度有些弱，不利於提升企業形象。