作者經過六年對豐田公司員工管理模式的研究，揭示了豐田公司在組織管理中使用的Kata)“改進”套路和“輔導”套路:
“改進”套路:不斷構建具有挑戰性的目標場景，壹步步克服障礙，從遇到的問題中學習。
“輔導”套路:教授“改進”套路的壹種教學模式，保證“改進”套路能有效激勵各級員工學會如何思考和行動。
第壹部分認清形勢，認清現狀。
任何組織想要實現自己的立身之本，都會面臨以下兩個挑戰:
1.外部環境的不確定性
2.員工的直覺和判斷不穩定
豐田的套路可以用來應對這兩個挑戰。通過改進套路，培養持續、小步優化改進的能力，在激烈的市場競爭中勝過競爭對手。使用咨詢程序來確定員工的思維和行為模式，並對不斷變化的條件做出反應。
很多公司都在模仿和抄襲豐田，但很少有成功的。有什麽問題？筆者認為這些企業通過逆向工程復制豐田的做法，拆解豐田的工作慣例、原則和工具，而不改變現有的管理思路和行為模式，而這些恰恰是工具和方法的基礎。在豐田，關於改進的思維和行為模式已經變得像呼吸壹樣本能。不僅如此，逆向需求會讓我們陷入“執行”的陷阱，忽略現狀與目標之間的不確定性，而不是在過程中根據實際情況去學習、調整和應對。
此外，這些企業經常使用基於列表的改進活動來進行改進，通過研討會、價值流程圖和行動列表來進行改進。這種方式往往不可持續，不著眼於確定的目標狀態，只著眼於對策，對員工能力的提升沒有幫助。豐田的改進強調壹次只改進壹個地方。通過單因素實驗，員工可以看到因果關系，更深入地理解過程。
造成上述差異的原因有很多，其中之壹就是公司的經營理念，很大程度上決定了組織中每個人的思維和行動。比如豐田的理念“通過改進和自我進化，形成為顧客制造好產品的生產模式，實現企業的可持續經營。”改善和調整被放在最重要的位置。在豐田，日常管理等於改善，所以他們可以把目標狀態設定在願景的方向上，通過實現目標狀態來接近願景。在對標豐田時，企業需要思考的第壹個問題是，公司真正的精益理念是什麽。很多公司註重短期利益，其理念與持續改進背道而馳。所以，筆者提醒妳，不要浪費太多時間去標桿別人的做法，而是要想清楚自己想要什麽，自己才是自己的標桿。
在這壹部分的最後，作者回顧了福特模式和通用模式的發展歷史。他們沒有納入持續改進和調整的概念。定期改變管理體系或重組組織不是辦法，解決辦法是讓管理體系有效應對不可預測的環境。這就像機器學習研究中的深度學習，實現了機器模仿人腦解讀數據的機制，而不是人為改變機器的狀態。
第二部分是改進和訓練套路
豐田的改進例程是壹種能夠在組織內部實現持續改進和進化的方法，通常運行如下圖所示:
首先了解企業的方向、願景、目標和需求，然後通過三個步驟進行改善:
1.把握現狀(初步)
2.建立下壹個目標狀態
3.通過PDCA向目標邁進
其中，五個問題涉及:
1)?目標狀態(挑戰)是什麽？
2)?實際情況如何，實現目標的障礙是什麽？
3)?妳目前想解決哪壹個？
4)下壹步計劃是什麽(新的PDCA循環)？
5)?我什麽時候可以去現場觀察已經實施的改進？
需要註意的是，提高套路的三個步驟是疊加的積木，相輔相成。解決問題的核心關註點不是方案，而是對現狀的深入把握。最後，通過總結反思和改進過程中學到的東西，形成壹個整體的PDCA循環。
我們通常認為壹線員工是改善的主力，但豐田90%的流程改善來自於班組長、生產主管和工程師，只有65，438+00%的操作者通過品管圈和提案制度進行改善。其主要目的是培養員工改進的思維和行為。教練套路用於確保每個人都學習並遵循改進套路和教練運動員的方式。豐田的管理者和導師不僅會衡量目標、目的和成績，還會肩負起教練的責任。改變人們的思維和行為模式是非常困難的。常規的口頭解釋是行不通的，實踐中需要觀察和引導。此外，培訓和模擬練習不能確保變化、熟練和壹致性。導師與學生的對話輔導，類似於傳球遊戲的對話，對話有三個關鍵要素:
1.讓學生通過引導來理清頭緒。
2.解決問題的人是員工，教練不會提供解決方法的指導，但會對結果負責。能力的培養是對話的目的。
3.犯壹些小錯誤是允許的，員工也能從中有所收獲。
第三部分照搬豐田的套路
在學習了豐田的改進和教練套路後，公司壹定急於復制壹套改進流程。這時候作者給大家潑了盆冷水，提醒大家要認清挑戰的難度。因為到目前為止，還沒有發現除了豐田集團之外，有哪家公司成功地引入了如此系統化的持續改進，並將其植入到整個組織的所有日常流程中。所以這本書的目的就是通過實驗，開發出適合妳實際情況和需求的管理系統。通過改進套路來訓練改進套路的行為，把改進的套路用在比生產流程更高的層面上。
筆者介紹壹些可供參考的戰術，如建立先遣隊，通過高頻輔導周期和五問訓練學生，註重成就感，此處不再贅述。
總結思考
書中提到，豐田非常重視員工的提升能力，管理者和主管的主要工作就是培養員工的提升能力，指導占據了他們壹半以上的時間。可見，這是壹個自上而下的過程，領導者必須對提高套路有切身體會。和大量工廠員工壹對壹輔導可能不太現實，需要對員工進行二次培訓，讓員工對改善有個大概的了解，講課的領導也會加深對改善的理解。當然這是必要條件，我們不能簡單地設定壹個每人提出改進建議數量的指標，但是如果沒有培訓、實踐和輔導的支持，這樣的指標只會成為員工的負擔。
在進行改進時，我們需要謹慎和正確的策略，表明提案活動的目的是訓練和改進思想和行為，而不是為了提案而提案。不宜壹開始就建立嚴格的篩選標準，而是鼓勵和激勵員工發現問題、提出問題，營造良好的氛圍。最初的努力總會被大家密切關註，所以向公司表明提案活動的目的是非常重要的。