供應鏈管理不僅僅是完成訂單，也是產品設計、推廣、實施和回收的壹部分。而且為了效用最大化，供應鏈管理必須融入企業戰略，在產品生命周期中全面考慮。
供應鏈管理引發了商業思維的六大變革。無論現在還是未來，這六大變革都將指導企業選擇供應鏈管理方案，並在企業內外應用。
此外，每壹次變革都重新定義了管理層在以下問題上的觀點:應該詢問什麽樣的業務問題，應該收集和共享什麽樣的信息，以及如何傳播信息等。每壹個新問題都是從企業供應鏈的角度提出來的。不是說以前的問題已經不重要了，而是新問題已經包含了老問題，或者說解決了新問題就意味著更大的機會。
從跨部門整合到跨企業整合
老問題:如何調動公司內部各部門為直接客戶提供產品？新問題:如何在調動公司內部各部門的同時，協調企業間的活動，為市場提供產品？
企業將註意力從整合內部資源轉移到整合外部資源，相互合作，提高供應。雖然連接和新的應用軟件可以幫助做到這壹點，但跨企業集成的核心應該是重新思考如何將目標與決策結合起來。
跨企業集成的方式有很多。準時制，80年代被汽車公司采用，零售巨頭沃爾瑪、戴爾的供應商管理庫存方案，都是行業龍頭企業的專屬方案。還有壹些公共或行業級別的計劃，如應用於雜貨店和快速消費品行業的有效消費者響應計劃、合作計劃、預測和補貨計劃。在這些行業中，龍頭企業指出了壹個大家都認同的方向。還有壹些半公共或可共享的解決方案，比如第三方物流，利用不同行業公司的網絡產生的規模效應來降低成本。
然而，許多企業有壹個尚未解決的問題，即如何使供應鏈管理成為競爭差異化的基礎。因為壹方面，企業之間加強合作可以降低供應鏈相關的成本，提高壹系列企業的響應能力；另壹方面，由於行業結構壹般是網狀的，而不是鏈狀的，創新和利益可能會轉移給競爭對手和潛在競爭對手，從而削弱他們的競爭地位。在使用公共或半公共方案時尤其如此，因為這種方案需要許多企業的參與，它們都是競爭者。
無論哪種方式，企業現在都意識到，要想獲得真正的利益，必須解決競爭風險和整合帶來的利益之間的矛盾。每個公司都應該考慮:
公司要加入這個計劃到什麽程度才能進入並留在這個行業？
怎樣才能創造出自己獨特的優勢，脫穎而出？
公司在多大程度上幫助了競爭對手和潛在競爭對手？
只有知己知彼(戰略分析企業在市場中的地位和份額)，知己知彼(仔細研究客戶和競爭對手)，才能得到這些問題的答案。
從有形效率到市場監管
老問題:如何將產品的生產和流通成本降到最低？新問題:如何在持續降低產品生產和流通成本的同時，最大限度地降低供需匹配成本？
供應鏈管理優秀的企業高效地管理兩種供應。第壹種是實物供應:商品通過供應商、制造商和分銷商交付給最終消費者，成本包括生產、運輸和庫存補充。二是市場調節，根據具體的市場需求供應產品的數量和品種，成本包括安全生產能力、降價、退貨和銷售損失。
在惡劣的商業環境下，企業的實物供應和市場調節成本會上升。在某些行業，需求是可以明確預測的，實物供給的成本占主導地位；對於壹些創新行業，必須對變化的趨勢做出快速反應，需求不容易預測，市場調節的成本占主導。
在最近壹篇題為《什麽是適合妳產品的供應鏈》的文章中，Marshall Fisher認為，對於市場調整成本高的企業來說，供應鏈必須能夠快速應對不可預測的需求。市場反應型供應鏈建立戰略緩沖庫存和生產能力，縮短提前期，設計自己的產品並盡可能保持自己的差異。
例如，對於太陽微系統公司來說，及時將貨物交付給客戶是壹項非常困難的任務。因為電腦配件不僅來自自己的工廠，也來自供應商，最終可以形成壹個完整的解決方案。孫之前的做法是把所有配件都集中在自己的工廠，然後組裝好運到客戶那裏。為了縮短交貨時間和降低庫存成本，Sun最近與壹些物流公司合作，如聯邦快遞，在運輸過程中把不同的零件放在壹起，這大大減少了市場調整的時間和成本。從關註供給到關註需求:在特定需求下，如何改進產品的供給方式以更好地滿足需求？新問題:如何才能盡快獲得需求信息，或者影響需求方式，使供給更好地滿足需求？
企業在不斷改進供應流程的同時，也在改變需求管理的方式。運營商可以更好地量化對供應鏈績效和銷售需求理解不足和管理不善造成的影響。當這部分成本明確後，營銷工作可以與供應鏈更緊密地結合起來。在許多企業中，市場和銷售人員將供應鏈管理視為密切客戶關系和增加銷售額的壹種方式。他們已經成為供應鏈管理的堅定支持者。
關註需求領域有三個重要突破，即減少“牛鞭效應”、調查需求信息和基於需求的管理。
“牛鞭效應”是指需求變化沿著供應鏈逐級放大的現象。“牛鞭效應”在很多行業普遍存在，它不僅增加了物流成本，也增加了市場監管的成本。
P&G幫寶適紙尿褲受到了“牛鞭效應”的巨大影響。雖然嬰兒總是使用尿布，但在沃爾瑪這樣的零售商那裏，需求是不斷變化的。從沃爾瑪到寶潔，再到寶潔的供應商，需求變化被壹步步放大。寶潔公司發現，這種放大是企業自身在供應鏈的定價結構、激勵機制、計劃和訂貨過程中造成的。
企業可以通過幾種方式減少“牛鞭效應”:消除導致需求飆升的價格促銷，同步計劃周期，共享預測和需求信息，以及通過供應商管理庫存等程序簡化補貨流程。
不管供應鏈是什麽，重要的是捕捉客戶需求的變化，並利用這些變化來促進供應鏈的決策。但是，僅僅調查需求信息是不夠的，比如銷售點數據。這些信息必須與供應鏈緊密結合，也就是說，供應鏈應該能夠對新的需求信息做出快速反應。
日本的7-11就是壹個很好的例子。他們壹方面收集銷售終端信息，另壹方面統計購物人數，了解是什麽推動了每天3000個庫存品種的銷售。這些信息被註入快速反應供應鏈，壹天可以供應三次，使得日本的7-Eleven在面對不斷變化的消費者需求時表現非常出色，實現了日本便利店行業最高的每平方英尺銷售額，壹年55的庫存周轉率。
在基於需求的管理中，營銷工作和需求管理工具(如定價政策)被整合到供應鏈方案中。降低成本的同時提高銷量和利潤，市場需要什麽，手中就有什麽。
通過調整不同航線的價格，航空業可以更好地匹配供需。這種基於價格的需求管理方法已經成為其他行業的學習模式。例如，戴爾發現很難預測什麽樣的產品配置會賣得好，它不知道哪些電腦配件更需要(例如，硬盤有多大，處理器有多快)。因為配件的供貨時間要早很多，所以他們必須根據預測來購買。戴爾通過調整產品價格來應對供需失衡，比如降低某個型號的價格來刺激壹些滯銷配件的銷售。戴爾做到這壹點並不難，因為它只需要在網站上更改價格。戴爾將這種方法稱為“出售妳所擁有的”。這種方式帶動了需求和銷量的增加，同時避免了供需失衡帶來的成本。
從單個產品設計到協同設計過程
老問題:如何設計產品才能使產品成本(材料、生產、配送成本)最小化？新問題:合作夥伴如何設計產品、流程和供應鏈以最小化成本？
20世紀90年代初，企業已經意識到產品設計對供應鏈定義和績效的影響。這種理解使設計師能夠在產品開發的早期階段考慮供應鏈因素。與此同時，企業加強了供應鏈合作，在產品設計中開始更多地考慮合作者的想法。
這對快速發展的行業尤為重要。因為在這個行業，產品和工藝技術更新換代的速度非常快，產品周期非常短。信息系統(如以網絡為中心的產品滿意度管理工具)是協同產品開發的有力工具。壹些行業常用的軟件，如電子產品行業使用的敏捷軟件、服裝行業使用的Freeborders軟件，可以幫助設計師、營銷人員、供應經理實現跨供應鏈合作，共同進行產品決策。美國知名百貨運營商Dillard's發現，在設計定制品牌的衣服時，與供應商充分合作可以加快產品上市的進程，增加收入，減少缺貨的發生。
從削減成本到突破商業模式
老問題:如何降低生產和流通的成本？新問題:怎樣的供應鏈和營銷方式才能帶來消費者價值的突破？
供應鏈管理最成功的例子就是創新供應鏈和創新營銷手段的完美結合。由此帶來的突破性商業模式使企業不僅能取得良好的財務業績，還能在行業中獨領風騷。
戴爾和宜家就是兩個著名的例子。兩者的模式正好相反。戴爾采用“按單生產”的方式，沒有成品庫存，與采用“按庫存生產”的競爭對手相比具有靈活性。宜家采用“庫存生產”的方法來增加產品庫存，以克服緩慢的“訂單生產”競爭對手。
商業模式的突破通常都是這樣發生的。起初，企業和供應鏈關註的是削減成本，但當人們發現滿足某種市場需求會帶來更大的商機時，他們可能會在進入市場或與消費者互動時另辟蹊徑，建立新的供應鏈和進入市場的新策略，為消費者提供更多價值。在推進供應鏈信息共享和協作的過程中，他們也可能發現有市場價值或能夠改變其商業模式的新信息展現在他們面前。通過這種方式，GMAC創造了突破性的商業模式和供應鏈，並開展了除車輛租賃歸還以外的業務。每年有近6.5438億輛出租汽車逾期未還，GMAC必須決定如何處理這些汽車和卡車。過去，GMAC把車運到壹個不屬於GMAC的拍賣中心賣掉。GMAC發現，在這個過程中，它不僅要承擔運輸汽車的成本，還失去了了解市場和在拍賣會上與客戶直接互動的機會。
現在，GMAC通過其五個數字拍賣中心銷售汽車。GMAC不僅是世界上最大的汽車拍賣中心，GMAC還建立了與汽車租賃相關的其他業務，如汽車檢驗和認證。
從大眾化供應到個性化服務
老問題:如何組織企業的運營活動更有效地服務大眾市場，同時提供個性化的產品？新問題:如何組織供應鏈為每個客戶或每個細分市場服務，提供個性化的消費體驗？
信息技術的發展使企業能夠與單個客戶或細分市場溝通，了解他們的具體需求，然後為他們提供個性化服務。同時提高客戶忠誠度，為企業增加收入和利潤。企業已經意識到，不是所有的客戶或庫存品種都具有相同的利潤價值。每個客戶或細分市場對產品和服務都有不同的偏好，並且這種偏好隨著時間而變化。
因此，企業總是盡力為顧客提供的不僅是他們想要的，還有他們應得的。把有限的資源花在忠誠而有價值的客戶身上，是提高忠誠度和利潤的最有力的長期做法。與這些客戶保持密切聯系，珍惜客戶的回報，也讓企業控制方向，理性投資。
高露潔發現，為了保持與沃爾瑪的密切關系，需要非常註意對方貨架上的各種存貨。有時這意味著簡單但非傳統的努力。例如，英國制造的牙膏或中國制造的牙刷通常通過海運，然後用卡車運輸到美國的經銷商處。壹旦牙膏脫銷，高露潔將空運這些產品，以保護其在沃爾瑪的業務。
IT系統可以通過兩種重要方式改變產品特性和支持個性化服務。首先，將產品信息內容數字化，將有形產品的交付與信息內容的傳遞區分開來，使信息內容符合客戶的要求。其次，自適應電子產品可以根據環境的變化或使用的方法來調整性能，如改變設置、升級或維護。在整個產品周期中，客戶體驗得到了顯著改善。
個性化服務還包括提供實時信息，允許客戶在價格、產品規格和可用性之間進行選擇。比如汽車行業，告訴客戶有哪些車型的車，什麽價格，什麽時間交貨，然後讓他們選擇。這些都不是對客戶顯性的，而是在了解需求彈性、保證利潤、提供產品的前提下，隱性傳達給部分客戶或細分市場的。
個性化也意味著利用信息技術向顧客提供產品。惠而浦開發了壹種基於網絡的配置，允許住宅開發商和惠而浦合作開發適合特定住宅開發的產品。購買新房的客戶可以在網站上選擇廚房用品。所有產品都是經過特別挑選和特別定價的。
智能和盈利的個性化服務是基於營銷信息和供應鏈信息。利用這些信息找到最忠實客戶的需求，然後通過供應鏈滿足他們。還應該整合來自企業資源規劃、客戶關系管理和供應鏈管理系統的信息，以幫助公司做出上述決策。
客戶關系管理和定價系統有助於銷售人員了解需求彈性和個人消費者偏好，從而做出更合適的銷售建議，不僅提高了銷售量，還提高了客戶忠誠度。供應鏈管理系統幫助企業充分利用資源來滿足需求。結合這兩方面的信息，公司可以創造個性化的銷售機會，更好地利用資源，實現利潤最大化。
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