第四節 企業組織結構
壹、企業組織結構的含義
企業組織結構指的是企業組織由哪些部分所組成，各部分之間存在著怎樣的關聯，各部分在整個組織中的數量比例關系。
(壹)集權與分權
在集權的組織中，決策權在很大程度上向處於較高管理層次的職位集中;在分權的組織中，決策權則在很大程度上分散到處於較低管理層次的職位上。
集權傾向產生的原因;
第壹，組織的歷史。
第二，領導的個性。
第三，政策的統壹與行政的效率。
過分集權的弊端：
第壹，降低決策的質量。
第二，降低組織的適應能力。
第三，降低組織成員的工作熱情。
分權及其途徑。
壹個組織的分權程度，關鍵在於決策或命令權是保留還是下放。如果壹個組織內，更多、更重要的決定可由較低管理層次做出，而較高管理層次有更多的職能運行會受較低管理層次決策的影響，這就意味著該組織采取較為分權的管理方式。
分權可以通過兩種途徑來進行：第壹，改變組織設計中的權力分配(即制度分權);第二，主管人員在工作中授權。
(二)直線與參謀
1.直線關系與參謀關系
直線關系是壹種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力;而參謀關系則是壹種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。
從機構形態看，把那些對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構，而把那些為實現組織基本目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。
2.直線與參謀的矛盾
設置作為直線主管助手的參謀職務，不僅可以保證直線的統壹指揮，而且能夠適應管理復雜活動對於多種專業知識的要求。然而在實踐中，直線與參謀的矛盾沖突，往往是造成組織缺乏效率的重要原因之壹。
總之，處理好直線與參謀之間的矛盾關系，壹方面要求參謀人員經常提醒自己“不要越權”、“不要篡權”;另壹方面，也要求直線經理尊重參謀人員所擁有的專業知識，自覺利用他們的專長，取長補短。
二、企業組織結構的設計
(壹)影響企業組織結構設計的主要因素
企業組織結構設計，就是根據企業總目標，把企業管理要素配置在壹定的方位上，確定其活動條件，規定其活動範圍，形成相對穩定的科學的管理體系。
1.戰略
在組織結構與戰略的相互關系上，壹方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實;另壹方面，壹旦戰略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。
2.外部環境
外部環境對組織結構的影響可以反映在三個不同的層次上，即職務與部門設計層次、各部門關系層次、組織結構總體特征層次。
3.技術
組織的活動需要利用壹定的技術和反映壹定技術水平的特殊手段來進行。
4.企業規模與企業所處的發展階段
(二)企業組織結構設計的基本工作
設計組織結構是執行組織職能的基礎。組織設計的根本任務是提供企業組織結構系統圖和編制職務說明書。
企業組織結構設計需要做好以下三個步驟的工作：
(1)職務設計與分析。
(2)部門劃分。
(3)結構形成。
(三)企業組織結構設計的基本原則
(1)任務目標原則。
(2)專業分工。
(3)管理幅度。
(4)管理層次。
(5)權責對等。
(6)才職相稱。
(7)命令統壹。
(8)精幹高效。
(9)適應性。
(10)效果和效率。
(四)企業組織結構中的管理幅度與管理層次
壹個組織的管理層次多少，受到組織規模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規模大小成正比，組織規模越大，包括的成員數越多，其所需的管理層次就越多。在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。
影響管理幅度大小的主要因素有：
(1)工作能力。
(2)主管所處的管理層次。越接近組織的高層次，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員就越小。
(3)下屬工作的相似性。
(4)計劃的完善程度。
(5)助手的配備情況。
(6)信息手段的先進性。
(7)工作地點的相近性。
(8)環境的穩定性。
三、企業組織機構的形式
(壹)直線制
直線制形態的特征是：
(1)各級領導人執行全部管理職能(不設職能機構)。
(2)自上而下執行單壹命令原則。
(3)主要管理人員通曉必需的各種專業知識、親自處理各種業務。
(4)機構簡單，權責分明，聯系簡捷。
(5)管理費用低。
(6)適用於人數較少、規模較小、生產過程不太復雜、生產技術比較簡單的企業。
(7)在企業規模擴大、產品多、業務雜、技術要求高的情況下，個人的知識、能力有限，勢必影響到企業的進壹步發展。
(二)職能制
職能制形態的特征是：
(1)為高層領導設置職能部門。
(2)管理職能不集中於企業主要領導人，而是由各職能部門去承擔。
(3)適應規模龐大、生產技術復雜、管理分工比較細的企業。
(4)由於規模龐大，企業領導人受經驗、知識、能力、精力等限制不能自上而下地對生產經營活動進行有效的管理、指揮，所以，企業的各個組成部分，由各專門機構進行專業管理，避免管理不周而造成過多的損失。
(5)每個職能部門都可以領導、指揮企業基層作業活動，造成多頭領導，往往使基層作業部門無所適從，容易擾亂生產秩序。
職能制實行的條件是企業必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業綜合平衡的結果，為同壹個目標進行專業管理。否則，就不宜采用職能制。
(三)直線壹職能制
直線壹職能制形態吸收了直線制和職能制的優點綜合而成，其特征是：
(1)命令、指揮集中在企業層。
(2)為各級領導設置職能部門或職能人員，以此作為主要領導人的參謀和助手，並發揮其專業管理的作用。
(四)矩陣管理制
矩陣管理制形態適應於生產經營復雜多變的企業，其由縱橫兩套管理系統組成：壹套是縱向職能系統，另壹套是橫向目標系統。橫向目標系統壹般按產品工程項目組成專案規劃部，設專案規劃領導人，全面負責專案的綜合工作。各專案規劃部的成員是各職能部的有關人員。縱向系統按銷售、生產、技術等專門領域設職能部，在各專案規劃部中發揮職能作用。其特征是：
(1)工作人員屬於兩個領導部門的，其從屬具有多重性。
(2)矩陣結構是固定的，但各專案規劃的項目是多變的，項目完成，有關人員撤回，另上新的項目，再聚集與該項目有關人員。
(3)具有較大的適應性、靈活性。
(五)事業部制
事業部制是總公司下面按產品、地區、業務範圍劃分事業部或分公司。事業部或分公司自主經營，獨立核算。其特征是： ’
(1)決策權並不完全集中於公司管理層，而是分權給事業部，有利於它們統壹(管理、獨立核算。
(2)公司管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究。
(3)公司的適應性強。
(4)適於規模大，產品種類多，經營範圍廣，分地區經營，技術上、生產上可以相互獨立進行的企業。
(5)管理層次多，管理費用高，各事業部協調比較困難，易產生各自為政、本位主義的傾向。
(六)多維立體制
多維立體制形態，是直線壹職能制、矩陣管理制、事業部制和地區、時間結合壹體的復合機構形態。其特征是：在上述各種形態結合的基礎上，與地區、時間等方面取得協調，適用於跨國的巨型企業。
這種組織結構包括三類管理機構：
(1)按產品劃分的事業部，是產品利潤中心。
(2)按職能劃分的專業參謀機構，是專業成本中心。
(3)按地區劃分的管理機構，是地區利潤中心。
企業壹般可供選擇的組織結構形態主要有以上六種。當然還有壹些其他形態，如委員會制、參謀制等。
四、非正式組織
(壹)非正式組織的產生
非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。
(二)非正式組織的特點
企業裏的非正式組織與正式組織的區別主要表現在：
(1)非正式組織沒有壹個確定的正式目標。
(2)非正式組織的活動是人們由於興趣、愛好相投，或者由於***同的習慣而形成自發的、不自覺的活動。
(3)非正式組織不存在穩定的活動形式，其行為屬於特定環境中產生的適應性行為。
(4)非正式組織的成員是變動的。
(5)非正式組織的群體之間及其群體成員之間，都沒有正常的穩定的隸屬關系，因而無法用組織結構圖來表示。
(三)非正式組織的影響
1.非正式組織的積極作用
(1)彌補正式組織的不足。
(2)協作正式組織管理工作的開展。
(3)加強正式組織員工之間的溝通。
(4)促使正式組織管理人員公平合理地解決問題。
2.非正式組織的消極作用
(1)抵制組織變革。
(2)容易產生目標沖突。
(3)阻礙先進。
(4)滋生傳播謠言或操縱別人。
(四)積極發揮非正式組織的作用
關鍵是做到兩點：壹是要認識非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的存在提供條件，並努力使之與正式組織吻合;二是通過企業文化來影響非正式組織的行為規範，引導非正式組織向主流方向發展。