作者|撒哥
編輯|搶蛋糕
當幾乎所有電商品類都變成紅海的時候，生鮮電商成了壹個火熱而殘酷的戰場。
為什麽這麽說？
當神打架時，孩子們受苦。巨頭紛紛加入，削弱了中小品牌的競爭力。另外，這是壹個非常燒錢的行業，導致很多生鮮電商資金鏈斷裂，戰況慘不忍睹。
但奇怪的是，沒有得到任何巨人祝福就購買食物的丁咚奇跡般地“幸存”下來，並繼續擴張。
2019年，丁咚買菜全年GMV超過50億元，月營收超過7億元，年底平均訂單量超過50萬，在全國6個城市開設近550個前置倉。
那麽，是什麽讓阿裏的盒馬生鮮和騰訊的天天生鮮合作成為生鮮領域的三大巨頭呢？
在本文中，我們將用增長思維來揭開丁咚雜貨購物業務快速增長的秘密！
隨著互聯網巨頭不斷進軍生鮮電商，生鮮電商行業競爭日趨激烈，可以說已經逐漸進入行業混戰期。
壹般來說，在壹個產品/業務大規模增長之前，我們應該關註:
我們要做什麽樣的產品？(在什麽場景下解決了哪些目標用戶的什麽需求)
我們的商業模式是什麽？如何獲取客戶，激活客戶，留住客戶，實現客戶變現？
我們創造了人們需要的產品了嗎？(產品找到PMF了嗎？)
當我們確保我們制造的產品是用戶需要的時，我們需要關註:
如何找到撬動業務快速增長的杠桿點？
當然，在整個產品/業務發展過程中，我們可以逐步探索我們業務增長的促進模式，就是AARRR或者RARRA。(註:AARRR指的是客戶獲取、激活、留存、收益、自傳播；RARRR指的是留存、激活、自傳播、收入、獲客)
現階段，丁咚的產品方向不是買菜，而是專註於社區O2O服務，不斷探索適應社區生態的方法。
但這壹時期的產品忽略了社區本身的屬性，產品側重於吸引新客戶，無法保證用戶體驗。
1，社區人員聚集，需求復雜，產品“貪完美”無法專註於滿足用戶的具體需求。
2.產品激活成本高，無法保證用戶快速到達Aha時刻，保證用戶的激活，更不用說後續的留存。
最後，丁咚創始人梁昌林將這個三年社區產品的失敗總結為兩個核心點:
1.所有的到戶服務必須達到臨界發電密度才能商業化，達不到臨界發電密度且頻率低的到戶服務很難盈利；
2.任何以社區“閑人”的力量輔助的商業化家政服務都是不靠譜的。雖然“人”的成本極低，但也是最難控制和規範的。這會讓家居服的用戶體驗很差，失去核心競爭力。"
筆者認為，這兩個教訓對後續“丁咚購物”產品的成功起到了很大的作用。
在這個階段，丁咚確定了產品的新定位，完成了從客戶獲取、激活、留存、變現的完整探索。
在此基礎上，丁咚在壹年內完成六輪融資，並迅速占領上海大部分社區市場，驗證了產品的核心價值。
第壹，產品定位清晰
對產品好的定位是讓產品有明確的獲客目標、願景和市場立足點。
優秀的產品能夠將產品的特點與用戶的需求緊密結合，幫助用戶加深對產品的理解。叮咚購物就是這樣。
早在16之前，中國生鮮細分市場的主要產品多為水果，如天天鮮、天天果園等。因此，在消費者的認知中，人們更多地使用生鮮app購買水果，而不是蔬菜、肉蛋禽和水產品。
在得知丁咚社區失敗的經驗後，創始人梁昌林以社區用戶高頻、剛需的“買菜”為出發點，以用戶的“廚房”為核心場景，快速占領用戶心智。
二、低成本快速獲客+激活
在獲得顧客方面，丁咚購物在探索期主要依靠廣告和營銷活動:
1.借助自身優勢，在之前創辦的“媽媽幫”上投放廣告，精準獲取了大量年輕媽媽用戶。
2.客戶通過分組分享紅包的方式獲取用戶，再通過微信社區的運營隨時獲取用戶反饋，保證忠實用戶的服務體驗。
丁咚的買菜剛剛上線4個月，但是日訂單量已經達到4000單以上，每天大概有500-1，000個客戶。人均獲客成本8元左右，每單毛利10多元。
在引導激活方面，丁咚打出0元分發和四大優惠券，刺激用戶快速下單，體驗產品的Aha時刻。
三、前置倉模式+大數據精準預測
在商業模式上，丁咚通過“移動點餐+前置倉配送+29分鐘內送貨到家”的模式，為消費者提供生鮮到家的服務，並以成熟的“天天優鮮”前置倉模式，保證生鮮的品質和配送速度。
前置倉，顧名思義，就是圍繞社區的壹系列小型倉儲中心。每個前方倉庫都是中小型的倉儲配送中心。
在采購方面，每天都會有專門的采購團隊從城市批發市場和品牌供應商處采購新鮮菜品，初期選擇這種采購方式。與從源頭直接采購相比，采購價格穩定性更高，補貨容易，采購效率也能得到保證。
采購後會運送到中心倉庫統壹處理，冷鏈運送到各個小區的前置倉庫。丁咚采用這種分布式存儲，從而確保高效的運輸效率。
在配送方面，丁咚自主研發了訂單系統、倉儲系統和配送系統，基於人工智能預測系統，他們壹方面將滯銷商品的損失降低到只有1%，另壹方面還可以根據用戶喜好和倉儲數據進行智能推薦。
消費者下單後，丁咚根據自建物流體系智能調度規劃最優配送路徑，再由丁咚自有配送團隊在30分鐘內送達，保證了配送效率，壹旦產品出現質量問題，可直接上門換貨，極大提升了用戶體驗。
以後隨著數據量越來越大，大數據的預測模型精度會越來越高，從而不斷降低供應鏈的成本。
在這個階段，丁咚逐漸擴大市場範圍，南至深圳，北至北京。
2065438+2009年8月，丁咚買菜進軍深市，開始了第壹次跨區域供應鏈嘗試。
基於在上海的產品探索經驗，團隊成員用了46天的時間完成了前期的用戶調查、供應鏈後臺的搭建、總倉和前置倉的開通、壹線人員的調配。
前期在深圳開了60多個前置倉，日均訂單7萬單。
技術上，前倉3.0版本是在深圳開發的。與2.0版本的前倉相比，3.0前倉的面積在250左右，開辟了專門的封閉式冷櫃區，減少了冷櫃的開關次數，制冷效果更好。
2020年4月，丁咚開始在京買菜，並通過補貼和優惠積極獲取新用戶。
回顧丁咚雜貨購物的發展歷程，它是如何壹步步找到撬動業務快速增長的杠桿點的？
丁咚創始人兼CEO梁昌林提到壹個計算營收的公式:V =(a+b+c+…………)* D N，其中V為營收，A+B+C為各類流量，D為復購率主導的增長因子，N為購買次數。
根據這個營收公式，我們可以看到，關鍵的杠桿點是找到業務指數增長的增長因子。
丁咚在這裏的定位是不斷提高“復購率”，復購率會不斷提高——營收規模的擴大——品牌影響力的提升——更多新用戶註冊——更多用戶復購，從而找到企業的增長飛輪。
如何提高回購率？
丁咚內部主張中有三個肯定，是保證用戶服務體驗的原則——品類確定、質量確定、時間確定。
丁咚專註於提供2000+SKU生鮮菜品，涵蓋蔬菜、水產、肉蛋禽、水果、酒水小吃、廚房用品等16個品類，涵蓋廚房所需的所有物品，滿足用戶完成壹站式購物的需求。
丁咚嚴格按照“7+1品控流程”，“源頭品控、加工倉庫品控、加工過程品控、入庫前品控、檢驗品控、分揀品控、客戶品控、售後品控”確保品質。
從而保證良好的口碑，讓丁咚買菜27個月後的復購率達到40%-50%。
時間確定:不斷升級前置倉的技術，優化大數據算法。
截至2019年底，丁咚在全國六個城市開設了近550個前置倉。前置倉配有冷藏、冷凍、常溫等不同的儲存區，以及養殖活魚活蝦的水產區。
提貨人員在倉庫裏，手持PDA掃碼輸入商品信息。客戶可以通過手機及時查看商品的分揀狀態，庫存實時更新，大大提高了產品的運營效率。
利潤方面，截至2020年7月，丁咚設立前置倉壹年左右，日單量約1，000單。單倉收入在2000萬元左右時，收入會高於成本。
並且隨著時間的增長，收益是超線性的，成本是亞線性的，說明丁咚選擇前置倉是壹個正確的模式。
在初期，隨著產品/服務的快速增長，需要找到明確的產品定位(哪些目標用戶在什麽場景下滿足什麽需求)，選擇已經驗證的相對成熟的商業模式，不斷優化用戶體驗路徑，完成用戶從激活、留存到變現的探索。
產品經過市場驗證後，定位業務增長的杠桿點是非常重要的，這個杠桿點決定了業務增長模式。
當我們回丁咚購買食品時，我們會發現這是其業務快速增長的秘密。
-今天的互動-
妳曾經用丁咚買過食物嗎？