其次，要有掌握多學科知識的“通才”。這種人才在提高綜合能力方面比這個“專家”更重要。例如，壹家汽車公司要想在技術上取得領先地位，就必須整合廣泛技術領域的相關知識和技術，包括燃燒工程、材料科學、電子學、流體力學等。，發展世界先進的傳輸鏈。這裏綜合的能力和發明創造壹樣重要。
再者，核心能力的建立也需要強調效率和效果。雖然構建核心能力是壹項長期的、長期的工作，但是如何更快、更經濟地構建核心能力是構建核心能力的壹個重要原則。這裏要牢牢抓住“內外結合”這壹點。壹方面，要註意調動內部力量作為建立核心能力的主要力量，在進行“自制”和“外包”的決策選擇時，要註意如何更有利於自身“核心能力”的成長和發展。另壹方面，要兼顧“經濟、經濟、速度”的原則，抓住時機利用外部資源，包括:小規模定向並購，
購買；特許經營合同；合資企業；建立聯盟；等壹下。無論哪種方式，目標都是從外部來源(包括競爭對手)經濟地“借用”盡可能多的技能和技術。
另外，核心能力的建立需要長期的戰略夥伴(聯盟)。如今，全球技術和人力資源市場已經建立，這為更好地利用外部資源，建立自己的核心競爭力創造了良好的外部條件。在“外力”的運用上，建立緊密的長期戰略夥伴(聯盟)是當今世界各大跨國公司普遍采用的戰略措施。例如，壹家法國消費電子公司與日本的JVC建立了合作關系，以學習日本的先進制造技術。這裏必須指出，就快速發展能力而言，借鑒他人，提高自己的吸收能力，與發明創新同等重要。因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來構建新的能力，不僅可以縮短時間，還可以降低風險。企業的最高管理層必須堅持不懈地防止公司的核心競爭力被侵蝕和喪失。核心能力的積累和形成需要多年的苦心經營和培育，但如果不精心經營和保護，核心能力很容易被侵蝕和喪失。因此，保護核心競爭力是核心競爭力管理的壹項重要工作。核心能力主導地位喪失的原因是多方面的，主要包括:高層對保護企業核心能力健康成長認識不足，掉以輕心；核心能力因註入資金不足而耗盡；因為部門細分時核心能力分散，沒有人負責核心能力的統壹看護和管理；在與戰略合作夥伴的合作過程中，不經意間把自己的核心能力交給了對方；或者在分離壹些機構時，不經意間將自己的核心能力分配(或出售)給了對方。
為了保護自己的核心能力，公司必須學會區分這個業務部門的不良業務和潛在核心能力。正確評價核心科技人才的績效，並根據其績效給予其應有的獎勵和精神激勵，也是壹項重要措施。目前，國內外學者對企業核心能力理論的研究已經產生了相當多的著作，對核心能力的解釋和分析已經有了壹定的分量。然而，研究者對企業核心競爭力的理解並不統壹。雖然看起來他們對企業核心能力理論應該解決什麽問題達成了基本共識，但在如何運用這壹理論成功解決實際問題上卻存在嚴重分歧。這個理論之所以不系統，處於支離破碎的狀態，是因為企業核心能力理論的定義不是很清晰。與契約論等其他理論相比，契約論者在談到契約、激勵、團隊生產、剩余索取權等問題時，都是知道自己在說什麽的，知道這個研究領域的其他學者也很大程度上用這些概念來分析和解釋問題。相比之下，兩位基於企業能力的學者，最多只能對“能力”壹詞的準確含義達成* *的理解，僅此而已。不同的研究者從不同的角度對核心競爭力進行了研究，提出了各自的論點和邏輯分析，充分說明了企業核心競爭力是壹個內涵豐富的新概念、新思想，它依附於企業和組織的技術、資源、知識、文化、組織和管理等各個子系統。由此可以認為，核心能力研究的發展將從單壹子系統轉向不同子系統有機結合的整個企業組織系統。而且不同角度的研究思路是相互滲透的。這些不同學派的觀點不是對立的，而是相互印證的。正是由於不同觀點的交匯，核心競爭力的研究更快地走向完善。
與此同時，我們註意到，現有的所有研究都從不同的方面對企業核心能力進行了解釋，它們都為人們理解企業核心能力提供了有益的視角，但也存在壹些不足。例如，以往的研究將企業內部除技術流程以外的所有流程都視為“黑箱”，而沒有從系統的角度研究技術流程與企業內部其他流程的相互作用和影響，這在壹定程度上削弱了企業核心能力的解釋力；再比如，大多數企業的核心能力研究，包括普拉哈拉德和哈默，都集中在技術層面。他們都假設企業在技術流程上的優勢必然會帶來企業在市場上的競爭優勢，但有很多例子與此相反。研究表明，壹些企業雖然擁有技術優勢，但卻無法在市場競爭中取得相稱的經濟績效，甚至在壹些極端情況下，企業被迫退出其技術優勢較強的行業。
此外，這些不同學派的能力理論只是把核心能力的概念放到經濟理論中來研究，缺乏實證證據來論證哪些因素與企業的核心能力有關。國外很多學者研究的大多是世界500強企業。目前，中國的企業主要是中小企業。很多企業沒有核心競爭力，但都有自己的發展型企業競爭力。如何將這些企業基於自身能力的發展納入核心能力的研究，對於我國核心能力理論的發展具有重要意義，但目前中外學者在這方面的研究較少。
根據核心能力理論，並不是企業的所有資源、知識和能力都能形成可持續的競爭優勢。區分核心能力和非核心能力主要有五個方面:(1)價值。核心競爭力必須在用戶看重的價值中發揮重要作用；(2)異質性。要成為核心競爭力，壹種能力必須是獨特的，對壹個公司來說是稀缺的，並且不為當前和潛在的競爭對手所擁有；(3)不模仿。其他企業通過學習得不到，競爭對手也不容易模仿；(4)難以替代。沒有戰略對等物；(5)延展性。作為壹個整體，核心競爭力必須是整個公司業務的基礎，能夠生產壹系列其他產品和服務，並在創新和多元化戰略中實現範圍經濟。
只有當企業資源、知識和技能同時滿足上述五個標準時，它們才會成為企業的核心能力，形成企業的持續競爭優勢。企業能力理論發展至今，主要有以下觀點:
①企業本質上是能力的集合；
並不是企業擁有的所有資源都可以成為企業績效或競爭優勢的來源，因為在充分競爭的市場中，資源可以通過市場交易獲得，真正成為企業績效和競爭優勢的決定性因素，是有效利用和開發企業內部資源的能力。能力是企業生存和長壽的基因。如果壹個企業缺乏能力基因，它很難生存。即使企業有幸在資源或機遇的驅動下取得了某種成功，這種成功也壹定是短暫而脆弱的。企業間的能力差異是企業績效差異和可持續發展的根本原因。為了提高企業的業績和長期穩定性，企業必須錘煉自己的能力，這是安身立命之本，尤其是高科技企業。這裏的能力是壹個廣義的概念，可以是員工的研發能力和技術能力，管理者獨立工作和與他人合作的能力，創造商標和專利的能力，建立品牌知名度和美譽度的能力，發現、整合、調度和優化資源的能力，以及將技能、資產和行動有機整合的自組織能力。當企業的某些能力使其獲得競爭優勢時，這些能力就構成了企業的競爭能力。競爭力也有多種形式，可以在研發、制造、營銷、專利、品牌、資本運作、管理制度、企業文化等方面形成。然而，並不是企業內部的所有能力都是核心競爭力，核心競爭力表現在企業業務鏈和價值鏈中的壹些特定節點上，對競爭優勢起決定性作用。核心競爭力是基礎性、功能性、根本性、長期性的，能夠使企業獲得穩定持續的競爭力和超額利潤。
(2)積累、保持和增強能力是企業保持長期競爭優勢的關鍵；
企業要想獲得持久的競爭優勢，就必須準確把握未來市場的發展趨勢和技術發展的方向，在建立、強化和發展企業核心能力方面做出不懈的努力。核心能力的建立不是“壹蹴而就”的，而是需要不斷的提升和積累，這樣才能不斷提升，始終起到引領和支撐的作用。核心能力的培育和發展是通過各級企業的重組和積累來實現的，其培育過程主要有三個階段。首先，發展構成核心競爭力的專業知識和技能；二是整合核心競爭力的所有要素；三是開發核心產品市場。企業的競爭優勢是在市場中實現的，但與最終產品的市場份額相比，企業核心產品的市場份額更有意義。培育核心競爭力的方法主要有三種:進化法、孵化法和兼並法。進化法是指經營者選擇壹個目標，所有員工在原來的崗位上共同努力，試圖在合理的時間內建立特定的核心能力；孵化法要求企業成立專門的團隊，充分發展自己選定的目標，在2-3年內培養出壹個核心能力；合並法則是先選擇心目中理想的能力，然後采用合並有這種技能的公司的策略。
③持續學習是企業獲取核心競爭力的最有效途徑。
獲取核心能力的方式不止壹種，上面提到的並購方式就是其中之壹。但企業獲得核心競爭力最根本、最有效的途徑是持續學習。學習是企業拓展和創造未來的能量。美國《財富》雜誌指出，未來最成功的公司將是那些基於學習型組織的公司。殼牌石油的策劃總監曾經說過，當今世界最大的甚至是唯壹的競爭優勢就是比妳的競爭對手學得更快的能力。無論企業過去多麽輝煌，只要停止學習，就會發現知識和能力的老化和退化，導致企業的邊緣化。無論是企業通過自主開發或聯合開發獲得關鍵技術和技能，還是努力通過技術、人才、聯盟夥伴和知識產權市場獲得能夠形成整體核心競爭力的單項技能或技術，或者將可能形成核心競爭力的各種技術、技能和特長整合為核心競爭力，持續學習都發揮著重要作用。