將不同金融組織的員工聚集在壹個特定的地方，建立壹個服務中心，這是壹種常見的方法，已被許多跨國企業所采用。這種方法要求將企業內分布在不同地方的相關財務人員集中到壹個地方，即財務人員集中到壹個成本低、稅收政策優惠的地方。同時，為了適應服務中心的運作，提高其運作效率，企業往往會對其流程進行重組和再造。此外，企業在建立* * *服務中心的過程中，往往需要實施新的統壹系統來替代企業中相當數量的分散的、傳統的系統，這給企業帶來了人員成本、固定資產成本和信息系統成本的降低。在這種模式下，企業中原本負責會計業務處理的壹線業務人員將成為財務服務中心的工作人員。服務中心仍然是企業的壹部分，只有有限的自主權，其成本壹般會分攤回使用其服務的企業內部部門。
二是建立全新的金融服務中心。
* * *全新服務中心的建立，將引發組織的重大結構調整，需要全新的場所、全新的人員、全新的信息系統、全新的流程。這些全新的因素將為* * *服務中心的獨立運營創造充分的條件。
由於整個服務中心需要全新的要素，其缺點很明顯，即成本高、準備慢，無法應對整個集團龐大而迫切的資金需求。
三是虛擬金融服務中心。
虛擬金融服務中心不需要將員工集中在壹個統壹的地方，而是通過使用系統和其他技術將不同地理位置的員工連接起來。這種模式最大的缺點是，由於缺乏定期的面對面交流，會導致不同地區的員工合作困難。此外，壹些組織還發現，在現有的技術水平下，建立虛擬服務中心所需的內部網和視頻會議等設施無法滿足企業的需求。盡管如此，當企業無法實現建立服務中心所需的人員和地域分配時，虛擬服務中心仍然是壹種有效的替代方案。