房企信息化優先項目決策的目的是為房企尋找最可行、最有利於鞏固或發展競爭優勢的信息化項目。決策過程是識別房地產企業的關鍵價值活動及其之間的關鍵環節，然後選擇房地產企業信息化的重點項目，最後根據信息化優先項目的優化標準決定信息化優先項目。
哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其著作《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念，並以此作為判斷競爭優勢的基本工具。此後，價值鏈分析模型被廣泛應用於競爭戰略的理論和實踐中。雖然每個房企的價值鏈各有特點，但總體來說是相似的。本文采用圖1的價值鏈模型進行分析。
1房企價值鏈模型分析
企業價值活動的類型分為兩類:支持性活動和主要活動。
房企價值鏈中的配套活動包括:企業基礎設施、人力資源管理、采購管理和技術開發。房地產企業價值鏈中的主要活動包括:獲取土地資源、規劃設計、報建、項目建設管理、項目成本管理、市場銷售、房屋交付和售後服務。
價值鏈不是獨立活動的集合，而是相互依存的活動系統。在這個系統中，各種活動之間有壹定的聯系。例如，交付前仔細的項目驗收可以減少客戶的不滿和處理客戶投訴的成本。人力資源管理投資可以提高客戶滿意度。在市場調研方面的努力可以縮短銷售周期，加快資金回籠。
價值活動之間的關系不僅存在於房地產企業的價值鏈中，也存在於企業價值鏈與供應商或買方價值鏈之間。通過影響供應商價值鏈的結構或改善企業與供應商價值鏈的關系，企業和供應商往往都會受益。比如:為買家提供精裝修房，對接供應商的電商。
2房企的關鍵價值活動及價值活動間關鍵環節的識別
房地產開發企業的關鍵價值活動和價值活動之間的關鍵環節是指房地產企業價值鏈中最有利於鞏固和發展其競爭優勢的活動和環節。每個房地產企業都有自己的特點，它可以通過比較競爭對手的價值鏈來確定自己的關鍵價值活動和價值活動之間的關鍵環節。
本文運用行業成功的關鍵因素法來識別房地產開發企業的關鍵價值活動以及價值活動之間的關鍵環節。
就房地產行業成功的關鍵因素而言，不同的專家學者有不同的看法，但從眾多房地產企業的成敗來看，總的來說可以得到以下幾點認識:土地資源是幾乎所有房地產企業的命脈，投資分析、報批報建等是大多數房地產企業最關鍵的價值活動。房地產行業是資金密集型、高風險行業，要求房企具備較強的資金管理能力。財務管理、項目成本管理、銷售管理自然被很多房企視為關鍵的價值活動。此外，產品開發周期長、環節多是房地產行業的顯著特點，因此整合協調各種資源的能力也是房企的重要競爭力之壹，因此供應商管理和時限管理也被普遍認為是關鍵的價值活動。當然，規劃、設計、市場調研也是追求差異化優勢的房企的關鍵。房地產企業價值活動的關鍵環節主要是財務與銷售、財務與項目成本管理、設計與銷售、銷售與客戶服務、采購與項目施工管理、采購與項目成本管理等環節。
3.房企信息化重點項目的選擇
房企信息化重點項目的選擇有兩個任務。首先通過關鍵價值活動和價值活動間的關鍵環節映射出相應的信息化項目，然後排除壹些信息化意義不大的項目。
信息技術通過改變價值活動的方式來影響價值鏈。信息技術可以滲透到企業的所有價值活動中，基本上每壹項價值活動都可以映射出相應的信息項目。然而，並不是所有的價值活動都具有借助信息系統改善績效模式的意義。即使這個價值活動是關鍵的價值活動，也不壹定有信息化的必要性和可能性。為了篩選出重點信息化項目，首先要淘汰不具備信息化必要性和可能性的項目，如土地資源價值認定、政務辦理等。
壹般來說，房地產企業信息化的重點項目包括財務總賬管理系統、成本管理(預算管理)系統、項目成本管理(項目合同管理)系統、銷售管理系統、供應商管理系統、市場信息管理系統。
4.房企信息化優先項目的選擇
房企信息化優先項目的選擇是在選定的備選項目中選擇壹個項目作為優先項目。在市場-產品生命周期的不同階段，擁有自身資源或能力優勢的房地產企業應該從實際出發，結合企業特點做出“滿意”的選擇。
在決策過程中，最重要的任務是判斷要推進的幾個重點信息化項目的優先順序，而優先順序的判斷有賴於壹定的排序標準。本文建議在制定標準時至少要考慮以下三個方面。
4 1企業信息化優先項目與企業目標的相關性
企業信息化是為企業目標服務的，只有在明確的企業目標指引下，企業信息化才有正確的方向。比如房地產企業的年度計劃是想把業務拓展到全國多個城市甚至海外，那麽壹個能夠支持樓宇應收款跨區域集中管理的銷售管理系統，就與企業的擴張戰略高度相關。對於只想完成單個項目開發的房企來說，資金管理體系、成本管理體系、營銷管理體系也會被視為多余。
企業信息化優先項目與企業目標的相關性應作為標準的重要變量。當信息化進程與企業目標高度壹致時，信息化項目就會得到企業領導的重視，得到更多的支持。在選擇企業信息化優先項目時，要特別註意其與企業短期目標的相關性。
4.2信息項目對競爭優勢的貢獻價值
難以定量準確計算信息化項目對企業競爭優勢的貢獻值，實踐中常采用定性分析。考察壹個信息化項目對企業競爭優勢的貢獻，要從降低成本和差異化兩個維度入手。壹方面，分析其對某壹特定價值活動的貢獻；另壹方面，通過協調和優化，分析其對與之相關的價值活動的貢獻。
邁克爾·波特教授認為，成本優勢和業務差異化優勢是壹個企業可能擁有的兩種競爭優勢。如果企業在從事價值活動中獲得的累計成本低於競爭對手，成本優勢就會產生。當壹個企業能夠為購買者提供壹些獨特的東西，其價值不僅是低價的，它就有了與競爭對手的運營差異。如果企業獲得的溢價超過了為業務差異化而額外付出的成本，那麽業務差異化就會使企業取得優異的績效。任何壹種價值活動都是獨特性的潛在來源。
當價值鏈中的活動相互關聯時，改變其中壹個活動的績效模式可以降低兩者的總成本。有意增加壹項活動的成本，不僅可能減少另壹項活動的成本，還可能減少總成本。各種關系的管理比管理各種價值活動本身更復雜。由於理解和管理這些聯系非常困難，因此這種能力常常成為競爭優勢的取之不盡的資源。
4.3項目推廣條件的成熟度
信息化項目的推進受多種因素影響，不具備成熟條件的信息化項目只會給企業帶來負擔。壹般來說，房企信息化項目的推廣條件主要包括:
(1)軟件系統成熟度。硬件條件對房企來說不是問題，但軟件系統的成熟度往往制約著房企美好願望的實現。市場上有很多產品化的軟件系統可供房企選擇，其中不乏頂級的軟件產品。部分軟件系統已在全國數千家房企成功使用。追求軟件系統的成熟應該避免為了等待軟件產品的壹個非關鍵功能的實現而延誤信息化的時機。
(2)信息化項目實施者的實力。應重視信息工程的實施。軟件行業有句話叫“軟件三分，實現七分”。信息化項目的實施者可以是軟件系統供應商，也可以是在房地產行業有豐富管理經驗和項目實施經驗的第三方。成熟的實施可以減少房企時間、精力、人力的投入，更深層次的挖掘軟件系統的效益。
(3)企業領導對擬引進的信息化項目的理解深度。企業領導對將要引進的信息化項目的了解程度將決定他們的態度。
(4)相關職能部門之間的協調。信息化項目的實施往往跨越傳統的組織邊界，涉及多個職能部門。相關職能部門之間的不協調往往會對信息化項目的實施造成阻力。企業領導要註意理順職能部門之間的關系，尤其是當項目實施結果涉及到職權調整時。
(5)房地產開發企業信息人才。由於缺乏合適的人才，房地產開發企業無法實施信息化項目的情況很普遍。熟悉房企事務的信息化人才少，這類人才成長周期長，部分房企轉向外包。
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