序言：何謂經營者
壹、變革的能力
二、賺錢的能力
三、建設團隊的能力
四、追求理想的能力?
正 文
序言：何謂經營者
（壹）經營者的含義
1.所謂經營者，就是取得成果的人。
所謂取得成果，就是實現自己的承諾。經營者必須對外界不斷做出承諾，並實現它。只有不斷兌現承諾，取得成果，贏得各方面的信任，公司才能生存和發展。
2.所謂經營者，是抱持使命感，將使命與成果相結合的人。
經營者不只要取得成果，還要使每壹項成果都契合公司使命。壹個公司是因為某些使命而存在的。經營者持續做出的承諾，就是公司的使命的具體註解。
對壹家企業來說，賺錢很重要，但“賺錢很重要”並不等於“只要賺錢就行”。缺少使命感的“只要賺錢就行”，將會衍生出“什麽手段都行”和“只求結果沒問題就行”的想法。靠這種方法賺錢的人，並不能稱為經營者，那樣的人，充其量只能稱為“無良商人”。而他所執掌的企業，也將無法長久持續下去。
（二）經營者的四大身份
1. 經營者必須是變革者，具備“變革的能力”。
市場是殘酷無情的，如果產品不具備顧客需要的價值，就根本不可能賣出去。而顧客的需求、期望瞬息萬變，企業不及時變革，就只有死路壹條。
2. 經營者必須是生意人，具備“賺錢的能力”。
企業的宗旨從來都不是做慈善，而是在實現使命的過程中持續盈利。既然是做生意，如果賺不到錢，企業也就不可能持續存在。
3.經營者必須是領導者，具備“建設團隊的能力”。
壹個人能做的事情是有限的，工作都是通過團隊協作完成的。作為壹個經營者，無論多麽富於變革想法，多麽深諳掙錢之道，如果不能帶領團隊執行，都不可能真正取得成果。
4.經營者必須是為使命而生的人，具備“追求理想的能力”。
企業的最終目的是實現自我存在的意義，即實現使命。變革、賺錢、建設團隊都是為了實現使命而采取的手段，因此經營者必須具備追求理想的能力，堅持實現公司的使命。
（三）為什麽必須培養經營者
對於迅銷集團來說，成為世界第壹的服飾制造零售集團的目標，使它需要培養真正的經營者主理遍布世界各地的業務。這種所謂的經營者不是烙印著大企業強勢風格的員工，而是放之四海而皆可用的經營者。
對於個人來說，為了達成各自的人生目標，我們也需要不斷實現承諾，取得成果，成為讓自己滿意，對社會有益的人。無論在組織中處於何種層面，對於自己來說，我們都要成為自己人生的經營者。
柳井正擁有為人稱羨的履歷，25歲時繼承了父親經營的小郡商事，35歲時創建了優衣庫壹號店，42歲時將其發展為迅銷集團。
但是，他說自己上學時也是壹個懶惰的人，還曾經是壹個失敗的經營者。在剛從父親手裏接手公司時，他甚至讓公司陷入除了壹名員工外，其他人全部辭職的窘境。可當他從失敗中不斷思考，並反復實踐，不斷學習之後，他也能在今天成功帶領優衣庫走向全世界，取得耀眼成績。
無論於企業，還是於個人，我們都不應該滿足於做壹名“還算湊合的經營者”，而要成為“對社會做出巨大貢獻，努力讓社會變得更美好的經營者”。永遠不要輕視自己的潛力。
壹、變革的能力
（壹）抱持高遠的目標
要想進行革新，經營者必須抱持高遠的目標。
所謂高遠的目標，不是稍壹努力就能達成的那種，而必須是用常識無法想象的目標。之所以樹立高遠的目標，是因為如果目標過小，不用很努力就能達成，人們就會延續以往的慣性。這樣，競爭者會很容易就復制妳的創意和方法，雙方就會陷入艱難競爭，最終妳可能連小目標都完成不了。
當自己逼迫自己面對高遠目標時，就會從“延續現有做法”的思維定式中解放出來，想到更有力、更有創意的推進措施。
哈羅德·悉尼·吉寧在《職業經理人筆記》中寫道：“從終點開始吧。因為只要妳設定了終點，為了獲得成功該做哪些事就變得壹目了然了。”
優衣庫曾經是郊外店鋪，但當確立了“趕超GAP，成為世界第壹的服飾制造零售集團”的目標後，經營者意識到，如果自己的品牌開在偏遠的郊外，無法讓全日本人熟知，那無論在郊外開設多少家店鋪，目標都不可能實現。因此，他們決定在日本服飾流行最前線原宿、新宿開店。
當時人們普遍認為，他們壹定會失敗，但是，因為挑戰無可避免，他們只能反復嘗試不斷實踐。在優衣庫的努力之下，如今在郊外開店成功後再到市中心開店，已經成為壹種理所當然的模式。同時，因為世界第壹的目標，優衣庫果斷停止在店內陳列耐克、阿迪達斯等進口商品，轉而創立自身品牌，且規定商品必須達到能夠讓所有顧客滿意的質量。
他們的代表產品搖粒絨，在銷量達到100萬件時經營者沒有滿足，而是設定了600萬件、1200萬件等更高目標，最終達到了2600萬件。
（二）質疑常識，不受常識束縛
要想進行變革，經營者必須勇於質疑常識，擺脫常識束縛。
人們會不知不覺把現有狀態當作“常識”，因此無意識地設定壹些條條框框，尤其當長久處於壹個行業、壹家公司、壹項事業時。很多從顧客角度來看並無意義的事、給顧客帶來不便的事，行業裏的人，出於自身省事或競爭空間考慮，卻把它稱為常識。要知道，妨礙公司成長、發展的最大敵人就是“常識”。
比如，優衣庫明星產品搖粒絨和HEATTECH系列策劃之初，人們習慣性認為，搖粒絨應該由登山服和戶外服廠家生產，HEATTECH這類商品應該在體育用品商店銷售。可事實上，沒有任何人規定去優衣庫不能選購功能性服裝。
柳井正說，行業是過去，顧客是未來，不要過分關註競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。當顧客感覺不便時，經營者應該努力沖破常識，想顧客之所想。當妳積極嘗試時，妳可能會驚喜地發現潛藏著的商機，連因挑戰而生的不安情緒也會在忙碌中不知所蹤。
比如7-11的夏季關東煮和冬季冰淇淋。當7-11發現，現代人們因為空調的普及，在夏天會感覺到冷，在冬天又會感覺熱，及時打破常規，在夏天銷售熱騰騰的關東煮，在冬天銷售冰淇淋。結果大獲成功，引得其他便利店紛紛效仿。
（三）樹立高標準，不放松，不放棄
所謂的革新，是能夠持續滿足顧客日益精進的需求。這要求經營者具備質量意識，先於顧客需求提高標準，當顧客需要更快的馬時，就主動提供汽車。
這是因為，顧客是很挑剔的。現代極度暢通的信息，更讓顧客突破國界，用世界各地最高的水準和妳對比。可以說，顧客比企業更了解各種信息。所以，如果不具備真正的高標準，就隨時有可能被淘汰。
日本風靡世界的回轉壽司就是這樣。回轉壽司雖然售價較低，但品質幾乎不遜色於那些經過多年磨練的師傅所做的壽司，壹家人、外國人來就餐還能享受店裏專門準備的壽司。在日本，壹家回轉壽司店如果因為售價比較便宜就放松標準，那它最終必然難逃破產的命運。
高標準的實現，能夠為公司確立絕對優勢的地位。因為妳的標準，將會成為顧客心中的常識，進而牢牢占據顧客的心智，消滅對手於無形。
（四）不畏風險，勇於嘗試，敢於失敗
妳或許會擔憂太高的標準會帶來挫折感，但就像IBM創始人托馬斯·約翰·沃森曾經表示的那樣，因為追求高標準而導致的失敗不算是什麽問題。只要妳真正直面失敗，認真思考接下來的對策，並不斷付諸實踐。
壹直追求穩定的公司是不可能獲得穩步發展的，因為社會在以驚人的速度發展變化著，人們的需求也同樣瞬息萬變。只有妳不被變化打敗，進而將變化轉換為商機並巧妙經營，才不致被顧客拋棄。
當然，不畏風險並不是說不用對風險進行估測。相反，經營者必須對風險進行冷靜、認真的估測。只是要註意，很多人僅僅因為最先產生了不安和恐懼，就在腦海裏勾畫了很多不去做的理由，然後用預估風險的理由，把自己的恐懼合理化。那並不是估測，而是停止思考。
壹旦選擇冒風險，就不能半途而廢，必須不懈努力直至取得成果。
（五）嚴格要求，詢問本質問題
企業的革新能力需要每壹位員工來創造、貫徹，因此，經營者需要時常提出問題，避免員工的工作變成“機械的操作”，幫助員工開拓視野，擴大員工的可能性。
經營者不要做善解人意的上司，因為經營者的職責就是挖掘員工的潛力，幫助拓展員工其他可能性，如果任由員工按自己的標準做，員工就無法體驗到真正意義上的成就感和自我成長。
當然，壹個嚴格要求員工的上司，也必須做到壹件事，就是真誠地鼓勵員工，並且準備好承擔最後的責任。如果上司推卸責任，與員工之間缺乏信任，那無論他提什麽要求，員工也不會真正照做。
（六）自問自答
對於經營者來說，最忌諱地就是抱有“自己做得很好”的心理。缺少反思能力，就不可能真正堅持不斷革新。經營者必須帶著危機感來經營，市場殘酷無情，走在懸崖邊上而不自知，很快就會跌入深淵。
經營者要經常以自問自答的形式自省，其訣竅就是站在顧客的立場，以最挑剔的眼光來審視自己。經常自問自答，不僅可以修正錯誤，還可能會產生絕佳的創意。
（七）天外有天，不斷學習
當經營者自問自答以後，就要堅持不懈地學習，讓自身不斷成長，從而彌補自己此前的不足，跟上社會前進的步伐。對於經營者而言，只有能夠學以致用，學習才是有意義的。
光是獨自思考是不夠的，還要在書中問道，與人交流。經營者想要獲得成果，重要的壹點就是要學會不斷提高信息質量。信息都是人帶來的，因此學會與真正傑出的人交換信息就非常重要。真正掌握著有價值信息的人並不多，因此妳必須平時就給自己不斷充電，提高自身能力，只有這樣，當妳面對那些人時，才能有能力和他對話。
二、賺錢的能力
（壹）從心底希望顧客高興
經營的基礎就是“壹切以顧客為中心”。這不是華麗空洞的口號，而是必須在所有經營環節徹底貫徹執行的準則。因為顧客不會光顧不為他們著想的公司。
公司是依靠顧客支付的錢款而存在的。MBA教科書中說公司是為股東而存在的，領導喜歡說公司是員工的。但妳能不能對顧客說，為了我們的股東、員工，請您在我們這購買呢？所以，公司是顧客的，在本質上公司是為顧客而存在的。
做到以下三點，可以真正讓顧客高興。
1.讓顧客感覺到驚喜。
當顧客發出“居然可以這樣，真了不起”的感嘆時，他們才會成為擁躉。
2.了解顧客真正的心聲。
顧客的心聲不僅反應在口頭，也反應在數據中。而且，按照顧客直接、明確地說出的需求行動，並不會得到最優反饋，因為他們真正的期待是尚未見過的商品或體驗。我們需要在顧客的心聲上發揮想象力。
3.提供自己真正認為優質的產品和店鋪服務。
時常把自己帶入，審視自己生產的產品能否讓自己滿意，是否願意推薦給家人朋友，能否讓自己自豪。要知道，妳自己都不自信的商品，顧客壹眼就能看穿，根本不可能暢銷。
（二）日復壹日，完成好必做的工作
所謂經營就是每天認真完成本職工作，檢查，思考下壹步應采用的方法，修改計劃，然後周而復始。
真正賺錢的能力關鍵在於能否腳踏實地做好本職工作。所有偉大目標的實現，都取決於我們能不能把握好當下的每壹天。通向理想的路，沒有什麽傳奇色彩，它存在於每天充實的工作當中。而決定每壹天的工作能否出色完成的，並不是能力，而是習慣。
（三）迅速實行
迅銷集團的英文“FAST RETAILING”的含義就是快速零售業。公司名稱中包含的“迅速捕捉顧客需求，迅速商品化並迅速提供給顧客”的行動準則，正是公司能夠取得壹系列成功的主要原因。
如今，時代變化速度更加迅疾，所以，經營者要警惕“報告文化”，識別“真正必要的計劃”和只是出於興趣愛好、擅長而寫的計劃。在工作中當機立斷，立刻實行。馬上做，必須做，直到做好。
本田汽車創始人曾說過，只有時間，人與人是沒有差別的。而且，時間是人只有在出生時才能免費壹次性獲得的，之後無論花多少錢都買不到。因此，如何迅速行動，贏得時間，就成為成敗的關鍵。
計劃和準備雖然也重要，但理想的時間分配比例是行動占九分，計劃占壹分。
（四）現場、現物、現實
經營不能紙上談兵，工作也絕不僅僅是下達指示。很多人錯誤地以為，只要下達了指示，別人就會照做，自己的工作就結束了。事實上，很多時候別人並不會執行妳的指示。現場的情況永遠錯綜復雜，而每個人都有自己的意誌，如果妳不親臨現場，永遠不知道別人會不會如實執行妳的指示，以及別人為什麽不執行。那樣妳就等於什麽工作都沒做
優衣庫剛剛生產搖粒絨時，產品大多粗糙不達標。柳井正就此事詢問負責人，得到的答復是“我曾在電話中多次向工廠下達指示。”柳井正為此嚴厲批評了負責人，說：“光打電話下達指示怎麽行，只有妳到現場，面對實際情況，和工廠夥伴壹起努力，才能解決問題。”後來，到現場他們才明白，工人覺得自己已經認真地做了，為什麽還壹再發出過分的指示。於是，對於總部的指示左耳進右耳出。
越是復雜的問題，越要本著現場、現物、現實的原則去面對處理，否則，不但指示得不到落實，還可能會使現場情況更加混亂糟糕。
（五）集中解決問題
最理想，也最賺錢的經營，是僅憑借某壹種商品就能獲得極高的銷售業績。所以，經營者要有舍棄的勇氣，集中資源生產令我們自信的、最高標準的產品。
很多人喜歡分散，只是因為對要集中的產品缺乏自信。但是，妳要明白，顧客的洞察力不可小覷，他們能壹眼看出妳的不自信，而且絕對不會購買。
如果妳不確定要不要集中資源去做某件事，那麽問問自己，假如不去做會怎麽樣？如果就算不做，從全局看也不會有什麽大事，那就不要浪費時間去做。如果相反，那就必須去做，而且要加倍投入資源。
（六）與矛盾做鬥爭
經營就是和矛盾做鬥爭。比如，提升質量卻要降低成本，壹般人都會認為做不到，那麽，他們就會因為這個判斷而停留在壹般人而不是經營者的位置。專業的經營者和壹般人的區別，就是他能夠解決矛盾。對於經營者來說，成績就來自於解決矛盾的效果。矛盾越大，隨之而來的利潤就越高。
優衣庫的成功，就是克服矛盾的結果。優衣庫不僅克服了簡約風格與時尚、變化的矛盾，更解決了提升質量與降低價格之間的矛盾。
（七）做好準備，執著於成果而非計劃
作為經營者，要想實現高效盈利，必須提高事先準備的能力。當做計劃時，不僅僅要在紙上展開，更要使成功的畫面浮現於腦海。這需要深入地思考，不斷地推演。
不過，計劃雖然十分重要，在推進工作的時候，卻不能過分執著於計劃。壹旦做好計劃進入實施的階段，我們應該堅持的，就是計劃的成果了。只有最終的成果才是我們必須執著追求的，除此無他。
優秀的經營者和平庸的經營者的區別就是，優秀的人，實際做的事與計劃不同，但最後的結果與目標壹致。平庸的呢，是實際做的事與計劃壹致，但結果卻沒達到。
三、建設團隊的能力
（壹）建立信賴關系
壹個人能做的事情微不足道，所以，經營是要靠團隊來完成的。經營者是團隊的領導，但並非坐在領導的位置上，就天然具有使團隊忠實執行指令的魅力了。自私的領導無法創建成功的團隊。
要想建設團隊，最重要的就是自始至終贏得成員的信賴。而構築信賴的根基，在於妳是否是個言行壹致、始終如壹的人。
員工會對壹個言行始終壹致，信念始終如壹的經營者產生尊敬和信任，繼而願意跟隨他全力奮鬥。
（二）全身心面對部下
很多人不知該如何拿捏和員工相處的度，柳井正的答案是要全身心對待部下。因為只有這樣，部下才會接納妳。
具體來說，全身心對待部下，需要站在部下的立場上認真傾聽，真正為對方著想。這並不是說員工說什麽就認同什麽，而是說在認真傾聽，用心理解並接受部下之後，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。
妳有時需要做“魔鬼”，有時需要做“菩薩”。當部下的想法不對時，為部下考慮，妳就必須指出他的謬誤，對他嚴格指導，直到他能勝任。如果妳認為部下做得不錯，或者比以前有進步時，妳就要做菩薩，好好表揚他並且說為什麽。只有這樣，部下才能感受到自己的努力是值得的，同時，也能體會到妳魔鬼表面後的良苦用心。
領導的工作就是要讓部下的未來壹片光明。
（三）***享目標，責任到人
團隊在完成任務的過程中，只有齊心協力才能最大限度取得成功。對於壹個團隊來說，首先要做的就是目標***享。
妳必須反復傳達目標，不厭其煩，壹遍又壹遍，直到所有成員都清楚自己的團隊以什麽為目標。怎麽檢驗呢？當團隊成員能夠用自己的語言對他人描述這個目標，或自發為目標而行動時，就說明團隊已經目標***享了。
責任明確到人，人只有把工作當成自己的事，才會努力。目標壹致並不是終點，關鍵還要看能不能明確壹人壹責，每個人是否能擔負起各自的責任。多人負責，往往就是無人負責。而培養成員的責任意識，就需要經營者為成員賦能，盡可能下放權力，多讓成員本人去思考。
（四）交托工作並予以評價
成功賦能的關鍵是，不對成員過度指揮。壹旦把工作交托給了成員，就要有睜壹只眼閉壹只眼的勇氣，懂得忍耐。當然，放手並不等於放羊，當成員偏離了根本目標或準則時，妳還是要以建議或指導的方式幫助他修正。而如果成員沒有偏離，那就沒必要過細地幹涉。
不過要註意，放手前必須***享目標願景；放手後，必須準確傳達評價。
（五）提出期望，發揮部下長處
在對成員委以重任，並放手讓他們去做的同時，經營者還要表達自己的期待，把“妳壹定行”“我相信妳”這樣的信息傳達給他們。因為，這能激發出成員的工作勁頭。
人對於自己是否被別人期待是能夠感知的，而壹旦感覺到別人對自己的期待，便會產生絕不辜負對方期待的心理。反之，人就會幹勁全無，或故意對抗。
能夠對成員寄予期望的人，壹定是認真觀察成員，努力挖掘成員優勢的人。所有人都是因為自己的強項，而不是弱項來獲得報酬的。人才使用最關鍵的技巧就是讓成員最大限度發揮出自己的優勢，而不是只盯著人的缺點絮絮叨叨。
（六）積極肯定多樣性
無論是否是跨國集團，在團隊管理上都要積極肯定多樣性，因為人各不相同。肯定多樣性，需要人放棄偏執，克服先入為主的觀念，適時入鄉隨俗，根據具體情況，對不同成員給予關懷。但是，任何對多樣性的肯定，都是建立在堅守公司本質的、不容讓步的基礎之上的。如果成員不能接受底線，那麽他就不適合這個團隊。
在巴黎，人們經常看到大型休閑服飾店裏，前面顧客挑過的商品沒人整理，雜亂堆在那裏，後面的顧客就在那樣的環境中選購。可是，柳井正發現，這只是壹種習慣，並非巴黎人真的喜歡在雜亂的環境中購物。當優衣庫堅持清潔和整潔時，巴黎人欣然接受。所以，在任何時候，都不要先入為主，照本宣科。
（七）抱持最強烈的取勝欲望，堅持自我變革
壹個團隊能夠取勝的前提是，全體成員都抱持著強烈的取勝欲望。而這需要領導者身先士卒，取勝的欲望比任何人都要強烈。為了能夠身先士卒不斷挑戰，領導者必須對自己寄予期望，不斷自我完善，堅持自我管理，不管是在信念上，還是在健康上，都要抱持高度自律。
四、追求理想的能力?
（壹）不可或缺的使命感
公司存在是壹切經營的前提。但歷史發展證明，只有那些始終堅持使命的，為社會作出貢獻的企業，才能長久存在下去。
公司只有為社會做出貢獻，才能得到社會的認可，它的存在才會被社會所允許。沒有使命感或拋棄使命感，壹味追求金錢，金錢反倒會離妳而去。這並不是漂亮話，而是決定企業死生的根本原則。
（二）使命感賦予我們的東西
強烈的使命感對人和企業都至關重要，它會帶來責任感和職業道德。當人擁有使命感，也就會具備主觀能動性，擁有獨立的判斷標準，不會輕易氣餒。對於壹個團隊來說，使命感能夠讓人清晰地了解公司是壹家什麽樣的公司，為成員的努力指引方向，吸引更多優秀人才加入。
（三）與使命感的絆腳石作鬥爭
使命感不是悠悠閑閑就能得到貫徹的，工作中充滿了使命感的絆腳石，稍有松懈就可能被絆偏離。它需要經營者有意識地進行管理。當經營者發現以下征兆時，就必須立即與之鬥爭。
1. 工作中充斥著以自我為中心、高高在上的態度。
2. 使工作流於沒有特色的、模仿性的工作。
3. 機械的、缺乏獨創性的、生搬硬套的思考模式。
4. 官僚主義泛濫。
5. 評價標準寬松，以實力之外的因素來決定人事安排。
結語
這是壹本銷售秘籍，也是壹本管理聖經。事實上，它也是壹本人生指南。任何壹個企業的成功，都是人的成功。優衣庫從1家小服裝店，成長為業界巨鱷的過程，也是柳井正從壹個渾沌少年，成長為經營之神的過程。
所以，雖然他講的是商業，但應用範圍卻包括人生。即使是經營者團隊中最基礎的成員，在自己的人生裏，也是壹個掌握100%主動權的經營者。所以，永遠不要忘記，妳也是壹個經營者。