這本書自出版以來，壹直在管理類圖書的排行榜中名列前茅。它的作者蘭西奧尼以這本書為核心撰寫了自成體系的暢銷書籍，開發了同名的培訓課程。不論在中國還是美國，有很多知名企業都是蘭西奧尼這壹課程的忠實客戶，蘭西奧尼也由此成為知名的管理學大師。
這本書之所以影響廣泛，是因為這本書討論的核心問題，也就是有效協作，是很多團隊的痛點。 按道理說，協作本來應該是壹個團隊最基本的要求，但現實中有太多的團隊偏偏做不到 。有不少人覺得，團隊協作就像是壹門虛無縹緲的玄學，可遇而不可求。如果遇到團隊裏邊這幾個人脾氣相投，自然而然就有協作；要是換上壹批人，可能怎麽都捏不到壹塊兒。這時候妳去問那個團隊的領導，那個領導可能會說，“他們就是有個性，就是沒有協作意識，就是互相瞧不上，我能有什麽好辦法？”再問，那妳做過什麽了嗎？他說做了啊，我們做過很多團隊建設的遊戲活動，玩的時候老開心了，氣氛特別好，但是壹回到工作中，立刻打回原形。這麽壹想，團隊協作是否有效，似乎靠的全都是運氣。
這本書給了我們壹個完全不同的答案， 那就是團隊協作這個事完全是可以有套路有章法的 。這本書告訴我們，團隊在形成協作的過程中，可能會遇到五個大的障礙。這五個障礙中有任何壹個克服不了，就會讓這個團隊陷入癱瘓。大作家托爾斯泰有句名言：幸福的家庭是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。團隊協作也是同樣的道理。那些不能協作的團隊，可能是卡在了其中的壹個或者幾個環節上，而那些高效協作的團隊，全都是壹壹克服了這五大障礙的。
另外，這本書的體例格式很特別。總***210頁，前150頁是壹部具有現實意義的管理小說，後邊的60頁是五大障礙的理論闡述。在這麽壹個體例格式裏，小說本身不是目的，而是為了讓大家更好地理解五大障礙的內涵，理解如何把它用在管理實踐當中。
所以，我們今天講解的第壹部分會簡單交代小說的背景和梗概，看看壹位 CEO 是如何帶領公司的管理層團隊克服這五大障礙的。第二部分詳細介紹五大障礙的理論模型，每個障礙是什麽，有什麽樣的遞進關系，以及要克服這些障礙都有哪些對應的方法。最後在第三部分，我們來總結分析，壹個團隊要克服五大障礙都應該遵循哪些重要的原則。
第壹部分
小說以美國矽谷壹家虛構的高科技公司為背景。這家公司曾經輝煌壹時，資金雄厚，技術領先，行內人都覺得它有潛力。然而在過去的兩年，公司開始走下坡路，最後陷入了嚴重的危機。小說的主角凱瑟琳是壹位57歲的女性，臨危受命擔任這家公司的新任 CEO。她之前的履歷算不上很輝煌，而且主要集中在制造業。想想看，57歲，從傳統產業跨界到矽谷，這麽壹個上了年紀的外行人，何德何能來承擔救火隊長的角色？
凱瑟琳在走馬上任之後，並沒有立刻施展什麽雷霆手段，而是四處跑著找人聊天，參加會議，參會也不發言，就是在旁邊默默地觀察。壹直到第三周，她才有了動作，宣布管理層團隊要到著名的葡萄酒產區召開系列休閑會議，每次會議為期兩天。小說之後的所有情節幾乎都是圍繞兩次管理層會議展開的，可以說，這兩次會議成了這家公司命運的轉折點。
會議期間凱瑟琳都做了什麽呢？主要有這麽三個方面。
凱瑟琳首先把公司的問題做了界定，說經過她這段時間的摸底調查，公司不缺資金，也不缺技術，之所以會走到現在這壹步，根源就出在管理層團隊的身上。為了公司的成功，她希望團隊能在思想和作風上作出深刻的改變。
第二，凱瑟琳逐步向團隊滲透她的理念。說團隊目前遇到了五個大的障礙。雖然凱瑟琳貴為公司 CEO，把壹套理論說得頭頭是道，但別忘了，參會的各位都是多年摸爬滾打的職場老手，想讓他們乖乖就範，可沒有那麽容易。經過無數次的溝通、碰撞、澄清，大家終於相信，凱瑟琳並不是要通過挑刺兒來樹立個人威望。相反，他們開始同意凱瑟琳的觀點，這五大障礙確實壹直在困擾著他們，讓他們有勁使不上，沒法真正地幫助公司。
第三，為了克服這五大障礙，凱瑟琳使用了壹些提升團隊協作的工具。這些工具有些是用來討論個人的行為問題，有些用來討論公司的業務問題。同時，她壹直在觀察團隊成員，看他們是不是足夠投入，是不是願意在克服五大障礙上做出努力。其中有壹位主管市場工作的副總裁，在矽谷屬於公認的營銷天才，但是始終沒有展現出對團隊協作的重視和渴望。這種“冷漠”被凱瑟琳看在眼裏，最後堅決地辭退了這位副總裁。
就這樣，雖然凱瑟琳在推行團隊協作的過程中遇到了很多的阻力，但她展現出了無比堅定的決心，這個團隊終於開始重新凝聚在壹起。在小說結尾，也就是凱瑟琳就任 CEO 的第九個月，這家公司的年度業績出現了大幅反彈，在危機中起死回生。
第二部分
那麽，凱瑟琳所講的五大障礙模型都包括了什麽，她用了哪些工具讓這支團隊的協作發生了質的改變呢？第二部分，我們挨個來看壹下。
第壹個障礙是缺乏信任 。說到信任，這是壹個老生常談的話題。凱瑟琳在介紹這個障礙的時候，其他人都皺起了眉頭，那意思是說，“把我們煞有介事地弄過來開會，妳就跟我們聊這個？”很多人對缺乏信任這壹點，非常不以為然。在這裏我引用聖雄甘地的壹句話：當壹個人的動機被懷疑，他所做的壹切都會蒙汙。試想壹下，如果壹個團隊裏，到處都是充滿懷疑的眼光和高度防備的心理，這會造成什麽後果？
心理學上有個概念叫做基本歸因錯誤，是說人們喜歡把自己的過失歸因於環境，覺得這事真心賴不著自己；而發現了他人的過失，那肯定是他這個人有問題，要麽是能力不足，要麽是態度不端正。基本歸因錯誤可能發生在任何兩個人之間，但是假如壹個團隊當中缺乏信任，那成員們就會變得很敏感，更容易發生基本歸因錯誤。壹旦遇上點風吹草動，人們就會把事往歪裏想，總是懷疑自己辦砸了事，是周圍有人從中作梗。而等到其他人有個無心的過失，又覺得這人動機不良——他究竟想針對誰？該不會就是我吧。
基本歸因錯誤就這樣在摩擦中此起彼伏。有句話說，世間本無事，庸人自擾之，因為亂歸因，憑空生出很多猜忌和報復，然後進壹步地破壞團隊的信任基礎。整個團隊很容易陷入惡性循環。
信任是團隊協作的基礎，缺乏信任，任何壹個團隊都沒法談協作。在五大障礙的模型裏，信任是最好理解的壹條，但也是最重要、最難做到的壹條。
搞清楚缺乏信任的後果為什麽這麽嚴重，我們再來看看如何克服這個障礙。這本書把信任分為兩種，壹種是基於能力的信任，意思是由於相信壹個人的能力，我們認為他能夠圓滿做好某件事。有這種信任當然很好，但對於團隊協作來說更重要的是第二種：基於弱點的信任。說的是團隊成員要敢於敞開心扉，敢於承認自己的弱點和不足，還包括能夠在必要時向別人道歉和接受別人的道歉。團隊在壹起就像家裏過日子，既然是過日子就不能太端著，需要大家摘下面具、卸下偽裝，這樣才會打消彼此的戒備，相信彼此的善意。
中國老話講，什麽關系叫鐵？“壹起扛過槍、壹起同過窗”。要建立基於弱點的信任，這和團隊是否有過同甘***苦、壹起打拼的經歷有關系。不過蘭西奧尼認為，領導者也可以通過壹些措施大大縮短建立信任所需要的時間。比如團隊開會時壹起聊聊家庭、愛好和兒時的經歷這類個人背景的話題，或者讓大家做壹個科學的心理測評，把結果公布出來，互相了解每個人的行為和風格。在前面的小說中，凱瑟琳就是用這些措施，改善了團隊成員的信任基礎。
第二大障礙是懼怕沖突 。這裏所說的沖突指的是團隊內部不同觀點的直接碰撞，甚至是激烈的交鋒，這種沖突能夠幫助團隊做到“兼聽則明”。但即便初步有了信任的基礎，絕大部分團隊也懼怕沖突。
妳有沒有見過這種場面，開會大家壹團和氣，有了什麽想法喜歡藏著掖著，擔心說出來會引發爭執，影響自己在團隊中的人際關系。這樣做的後果是問題很可能沒有得到真正的解決，甚至越來越嚴重，最後養成壹頭“房間裏的大象”。 意思是說房間裏有壹頭大象在四處亂跑，但待在這個房間裏的所有人都裝作沒看見，覺得這樣可以維持壹種表面上的和諧。
這種表面上的和諧不會維持太久，等到問題嚴重到壹定程度，這頭大象幾乎把整個房間都要撐破了，此時人們又開始彼此怨恨並相互指責說“妳怎麽早沒看到它”。所以，壹 開始是懼怕沖突，所以維持表面和諧，而表面和諧不能解決問題，往往又導致更大的、破壞性的沖突。這就是壹般團隊會陷入的兩個極端 。
要想克服第二個障礙，妳需要找到壹個理想的沖突點，就是凱瑟琳所提倡的建設性沖突。 當壹個團隊能夠經常進行建設性沖突，人們會非常願意表達不壹致的意見，不害怕激烈的爭論 。因為大家都了解，這代表了壹種對真理的追求，是在努力尋求壹個更好的決策。
因此，領導者要引導團隊多開展壹些建設性的沖突。小說裏，凱瑟琳用到了兩個方法，壹個是挖掘沖突話題，有意識地把壹些潛藏的問題擺到桌面上，有什麽分歧快說出來，壹起討論。另壹個是在討論的過程中營造壹種安全的氛圍。妳可以說，“這個討論對我們非常重要。現在的氣氛可能有點讓人不太舒服，但這恰好表明我們在做正確的事情”。把心裏那個緊張的感覺說出來，大家反而會變得放松。等到討論完或者會議結束後，還可以表揚那些參與沖突的人。 通過如此反復地練習，團隊可以嫻熟地掌控沖突的尺度，彼此間也會更加信任 。
建設性沖突後，團隊會進入決策的環節，這時候我們要小心 第三個障礙：缺少***識 。如果壹個團隊內部沒有足夠的***識，他們的良好協作顯然是不可能的。而缺少***識主要有兩個方面的原因。
第壹種是決策不及時。好多團隊開會時討論來討論去，總是沒有壹個結果，到最後不了了之。問題解決了嗎？沒有，名義上是打算留到以後再說，但其實就這麽壹直拖著。這種情況往往不是說這個問題不重要，或者現在還沒到做決策的時候，而是出於壹種對決策的恐懼。為什麽會有決策恐懼呢？有可能是討論完大家還是有分歧，沒有達成壹致意見，這時候做決策會擔心失去壹部分人的支持。還有可能是希望能把信息收集得再多壹點，最好有來自各方的數據支持，否則總有壹種不踏實的感覺。這兩類心理會導致團隊遲遲無法形成***識。
除了決策不及時之外，缺少***識的第二個原因是決策不明確。有沒有見過這種場面，看起來好像是達成了壹個***識，等散會之後有人就拉著其他人問，哎，妳覺得剛才領導到底是什麽意思？第二個人說，我的理解是什麽什麽，不知道對不對。妳看，全都是揣測。有的領導喜歡說話說壹半，來保證自己能夠進退自如，反正解釋權歸他自己。這種所謂的“領導藝術”，對團隊協作沒什麽好處。
搞清楚了缺少***識的原因，我們可以做些什麽？這裏有四個方法可以借鑒：
通過這些方法，我們可以把決策的環節做好。這個時候團隊會議已經變得很高效了，但是在後續執行的過程中有沒有可能跑偏，是不是能夠貫徹會議的精神呢？這時候會遇到第 四個障礙：逃避責任 。
這裏說的責任主要是指成員之間是否能履行互相監督的責任。也就是說，當妳看到其他成員沒有兌現承諾的時候，妳是不是勇於站出來提醒他，告訴他這麽做是不對的。妳可能會想，那得看我是不是這個團隊的 leader 啊，否則豈不是多管閑事。和這種想法恰恰相反。只有人人監督，才能形成壹種社會壓力，讓每個人都堅決地落實團隊的決策。
這個要求做起來並不容易。當發現了其他成員的行為問題時，很多人都會有人際關系的顧忌，不願意當面指出來。這跟前面懼怕沖突的心理有點類似。因此可能會出現兩種逃避責任的做法，第壹種是視而不見，反正搞破壞的又不是我。第二種是悄悄給領導提個醒，打小報告。
這本書認為兩種方式都不好，既然團隊是大家的，那麽所有成員就都有維護團隊的責任。他應該直接告訴那個人說，“我無意冒犯妳，只是我看到妳有什麽什麽地方可能不符合我們之前的***識”。因為之前有了***識，這時候另外壹個人也很有可能會說，“我做的可能確實不太合適，原因是遇到了點困難，妳是不是可以給我壹些好的建議”。妳看，這才是良性的互動方式。如果妳從來沒有在這種團隊工作過，可能會覺得有點理想化，像是在講童話故事。其實這才是正常的，那些為了團隊站出來的成員會獲得大家的尊重。
團隊領導者要做些什麽呢？作為團隊的領導者，妳要為成員履行監督責任創造壹個好的條件。凱瑟琳讓她的團隊做了壹種反饋練習。大家坐在壹起，談談每個人的優缺點，對團隊來說是哪些是有幫助的，哪些是有負面影響的。首先評價團隊領導的優缺點，然後團隊領導要講講聽完之後有什麽感受，妳的感受越真誠，這個練習的效果會越好。結束了對他的反饋之後再換下壹個人，挨個進行。
妳可能會說，這不就是批評和自我批評嗎？還真就是。批評和自我批評有沒有效果，跟是不是消除了前面三個障礙有很大關系。很多團隊沒有信任基礎，平時就事論事都不敢表達不同觀點，怎麽可能當面給出有價值的反饋呢？所以，克服五大障礙要壹樣壹樣來，不能急於求成。除了反饋練習之外，還可以***同評價團隊工作上的進展，再就是在獎勵機制上，要獎勵團隊而不是獎勵個人，把大家的利益捆綁在壹起，激發大家來履行監督的責任。
當壹個團隊成功地走到這裏，它已經克服了四個大的障礙，最後要面對的障礙是 無視結果 。無視結果不是說不看重結果，而是說團隊成員各自為政，關註的不是同壹個結果。
首先需要區分團隊和個人的結果。團隊和個人想要的結果很可能不壹致，比如團隊可能希望優化工作流程、提升整體效率，但是從個人角度看，這往往意味著不得不改變熟悉的做事方式，無形中增加了工作負擔。
再比如，團隊中需要有人來承擔很多缺乏鍛煉價值的事務性工作，而個人則可能希望少幹壹些瑣碎的事情，多承擔那些有挑戰的工作，帶給個人更多的成長。因此，團隊協作需要成員不能為了個人關註的結果斤斤計較，必要時要能為團隊做出壹定程度的犧牲。當然，團隊也要關註個人需求，讓每個人都能找到自己的位置。
除了區分團隊和個人之外，這本書提出了“第壹團隊”的概念。小說裏凱瑟琳的團隊成員都是公司管理層，散會之後還要各自領導壹支由中層管理人員組成的部門團隊。那麽問題來了，兩個團隊怎麽排序？最應該關註的是哪個團隊想要的結果？現實是人們往往會更看重自己領導的那支部門團隊，把部門團隊看作利益***同體，是所謂的“我的人”。管理層團隊想要什麽結果變得不重要，重要的是怎樣為“我的人”爭取更多的資源。
公司中的部門壁壘就是這麽產生的，因此，凱瑟琳明確要求成員把管理層團隊當作第壹團隊，要把管理層團隊的需要排在部門團隊的前面。當然，不止是管理層，第壹團隊對於每壹個層級的團隊來說都是適用的，這樣壹個大的組織才能朝著同壹個方向使勁。
為了打造第壹團隊，凱瑟琳用到了壹個叫做主題目標的工具。蘭西奧尼在另外壹本書《打破部門壁壘》裏對主題目標做了更詳細的闡述。他認為，團隊應當把半年到壹年作為壹個周期，這個周期只有壹件事是最重要的，稱為主題目標。
主題目標具有幾個特點：第壹，它具有唯壹性，不會同時存在多個主題目標，事事都重要就意味著事事都不重要；第二，它具有階段性，適用於半年到壹年的時間段裏，用來銜接團隊的長期規劃和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成員***同研討出來的，並且要在團隊例會上定期回顧，即便那些不是牽頭人、甚至職責上沒什麽直接關系的成員，也要參與討論，給出自己的觀點。
五大障礙模型到這裏就介紹完了，我們從正面的角度總結壹下好的團隊是怎麽運轉的：首先團隊要有信任基礎，能夠敞開心扉；要自由發表觀點，做建設性沖突。要及時形成明確的***識，成員做出個人承諾。當某個人違背了***識和承諾，其他人要向他指出來。最後，成員應該首要關註第壹團隊的主題目標。
第三部分
講到這裏，相信妳應該明白了，為什麽凱瑟琳能夠以壹個外行人的身份帶領公司取得成功，因為團隊協作的理念是超越了行業界限的。為了更好地理解這本書的內容，我們在第三部分以壹個更宏觀的角度分析壹下， 克服五大障礙的過程中要遵循哪些原則。
第壹個是領導者要承擔起建立協作的責任 。壹個團隊形成良好的協作氛圍，需要每壹個成員的參與。團隊協作是典型的壹個巴掌拍不響，但凡有壹個成員無動於衷，那就會給團隊帶來很不好的影響。所以，只有團隊的領導者才掌握著團隊協作的鑰匙，他要負責把所有成員調動起來。
這就是凱瑟琳所發揮的作用。如果她作為領導者不去承擔這個責任，而指望團隊自然好轉，這其實是不可能的，甚至會出現劣幣驅逐良幣的效應：團隊裏有壹些個人品質非常好，原本很渴望協作的成員，但他們會被亂七八糟的環境改變，變得不那麽協作，或者實在看不慣，憤然離開。
第二個是樹立清晰的價值觀。 凱瑟琳自始至終在向團隊傳遞壹個理念，那就是團隊協作高於壹切。否則即便某個成員能力再強，凱瑟琳也會請她離開。作者蘭西奧尼在他的另外壹本著作《優勢》中，對此做了詳細的解釋：壹個組織的競爭力分為兩個方面，壹方面是組織的智商，比如它的技術是否先進，戰略是否高明等等；還有壹個方面是組織的情商，最重要的就是看這個組織內部是否有足夠的團隊協作。
我們現在普遍接受這樣壹個觀點，對於壹個人的成功來說，情商比智商更重要。這個觀點同樣適用於壹個組織。當壹個組織有清晰的價值觀，所有人都明白在團隊協作這件事上沒有商量的余地，這個組織的情商就會成為它的核心競爭力。
第三個是在開會這件事上做足文章。 這本書讓我們明白了為什麽遊戲拓展的方式很難幫助壹個團隊。遊戲拓展是設計壹個特殊的場景，讓大家從工作中走出來，試著在這個設計出來的場景中培養團隊協作。但是怎麽讓大家回到現實中也能繼續協作下去呢？遊戲拓展這種方式完全沒有解決，這也就是我們在開頭講過的，團隊建設遊戲為什麽無法推動壹個團隊有效協作。
而這本書選擇的場景，開會，是幾乎每個團隊每周都要做的事情。說到開會，妳可能會嗤之以鼻，說我們這兒最不缺的就是開會，開了那麽多有什麽用呢？事實上，如果開會讓大家覺得既無聊又沒用，那它恰恰說明這個團隊壹定存在很大的問題。因為團隊要克服的五大障礙都跟開會有千絲萬縷的聯系。什麽時候能把開會這件事做得讓人既緊張又期待，團隊協作就八九不離十了。
第四個是團隊協作需要刻意的練習。 剛才我們講到凱瑟琳用了很多提升團隊協作的方法，有些用來討論個人的行為問題，有些用來討論公司的業務問題。這就是在做刻意的練習。之所以要有板有眼地做練習，是因為人性中存在的壹些弱點。比如，馬斯洛需求理論告訴我們，人們既有對安全感的需求，也有對歸屬感的需求，問題是安全感和歸屬感本身就存在矛盾。安全感讓我們喜歡在心理上武裝自己，防止別人發現我們的弱點。而歸屬感則需要大家敞開心扉，展現彼此的善意。
妳看， 安全感讓人封閉，封閉起來才安全；歸屬感讓人開放，開放才能建立社會關系。很多團隊的問題就是大家過於追求安全感，才導致團隊無法建立信任。 人性中類似的矛盾還有很多，而刻意練習的作用就是讓團隊成員在矛盾中找到第三種選擇。
總結
回顧壹下以上，講述了團隊協作過程中經常遇到的五大障礙，也就是 缺乏信任、懼怕沖突、缺少***識、逃避責任、無視結果 。那壹個有效協作的團隊是什麽樣呢？要有信任基礎，能夠敞開心扉；要自由發表觀點，做建設性沖突；要及時形成明確的***識，成員做出個人承諾；當某個人違背了***識和承諾，其他人要給他指出來；最後，成員應該首要關註第壹團隊的主題目標。這需要領導以身作則，承擔責任，樹立清晰的價值觀，在開會上做足文章，然後帶領團隊反復練習，來克服這五大障礙。