專訪復星新生代管理層
3月28日深夜，復星國際在香港交易所掛出的壹則董事會人員變動公告，攪動了不少人的夢。旋即，復星國際微信公眾號推送的兩封信，更是瞬間引爆輿論焦點。
兩位核心高管同時離開，尤其是作為復星創始人之壹的梁信軍，多年來壹直是復星除郭廣昌之外最重要的符號性人物，此次突如其來的?辭職?引發了市場極大的關註。
3月29日壹早，香港四季酒店，復星董事長郭廣昌率壹眾新董事會成員亮相復星國際業績發布會。新生代管理層當中，除了郭廣昌和汪群斌之外，其余六位均是首次亮相業績發布會，包括兩位執行董事兼聯席總裁陳啟宇、徐曉亮，分別執掌大健康和大快樂板塊，三位執行董事兼高級副總裁王燦、龔平、康嵐，分別負責財務、地產、人力和保險，以及負責旅遊文化領域的高級副總裁錢建農。
業績會後，郭廣昌和新任執行董事兼首席執行官汪群斌，分別率以上高管，接受了21世紀經濟報道記者(以下簡稱《21世紀》)的專訪。
究竟，梁信軍、丁國其的離開，對復星意味著什麽?又會帶來多大程度的影響?這壹切尚不得而知。但梁、丁的突然辭任，與六位新生代高管的整齊亮相，壹退壹進之間，卻可見復星在人才叠代體系上的發力。而這其中，關鍵詞即是復星這兩年竭力打造的全球合夥人制。
事實上，?全球合夥人?正是3月29日復星用來?對沖?梁、丁離任沖擊的有力武器。
搭建多層次合夥人架構
事實上，梁、丁的退出，可能在2016年第壹批全球合夥人公布時就已經埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合夥人的壹封信中提到不是說能成為企業家的人壹輩子都能處在企業家狀態。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。?如果妳不在這個狀態了，妳就得考慮是否退出了。
2017年初，郭廣昌在給全球合夥人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合夥人模式。?這壹模式並不是壹個官僚體系，按照官級大小壹刀切下來，而是要求各層次的合夥人，能夠自我驅動，能夠自己閉環，利用復星的資源千方百計推進業務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。?
《21世紀》：復星現在打造了壹個20多位全球合夥人組成的精英團隊，對郭總而言，復星經過25年的發展之後，是時候需要為公司設計壹個機制，為未來管理層的代際轉換鋪路?
郭廣昌：是的，壹是我們要形成不同層級的全球合夥人。第二，我們希望每壹個重要崗位都要有ABC角，可以相互補位。第三，我們非常註重對80後、85後年輕人的培養，我們要形成層級結構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的壹是產業深度、產業投資、產業培養、技術高度，第二就是重視人。沒有人壹切都是空的。
汪群斌：隨著復星進壹步發展，這幾年來加強了團隊建設，很重要壹個舉措就是發展合夥人模式，而我的'主要任務就是怎麽樣讓這些合夥人能夠發揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發展的責任。整體上，每壹塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合夥人，同時形成整個復星的合夥人架構。
徐曉亮：任何壹件事情、壹個組織的發展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關註以下幾個點：壹個是關註每個個體的意願，強調自我驅動。第二，在復星這樣壹個平臺發展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經驗會遇到瓶頸，因為發展太快了。但是人的潛力很大，怎麽把潛力發揮出來?就是學習，每天學習，保持學習的狀態。第三，心態。妳很有本事，但是妳不願意跟人合作，只能壹家獨大，這樣在我們生態裏也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵
郭廣昌告訴21世紀經濟報道，目前復星總***分兩次宣布了超過20名全球合夥人，未來將繼續保持有進有出的開放式結構，目的就是為了?給年輕人更多機會?。
《21世紀》：說到全球合夥人機制未來有增加或者退出，有沒有壹個具體的進出標準?
郭廣昌：進入角度，壹方面要自我驅動，要有企業家精神，在復星承擔著比較重要的發展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發生轉移，比如想把更多的時間跟家庭放在壹起，並不是每壹個人壹直要踢球，踢球踢到壹定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有壹種情況是跟復星的業績不符、價值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。
《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標?
汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現金流，包括市值。因為做企業嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反復強調的妳能不能為社會、為市場、為客戶創造壹些獨特的價值、獨特的產品。
我們還有壹個理念。現在市場變化太快，要讓企業團隊的員工處於壹種創業狀態。這種創業狀態就像球場上運動員，要麽在場上能夠踢球，要麽徹底休息。
《21世紀》：就是沒有壹個模糊邊界?大家只能選擇要麽在場、要麽離場?
汪群斌：大家都相互認同這樣壹個要求。雖然梁同學病了，大家都不舍，但是大家也是認同這樣壹種文化價值觀和創業狀態，會作出壹些比較正確的***識決策。
這麽多年復星在人才上有幾個價值觀，第壹個，企業家狀態、創業者狀態，第二，這麽多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有說要學習巴菲特，而是更多要學習被叠代過的公司，包括高盛、GE等這些非常優秀的公司。這麽多年我們都在建立人才叠代體系。碰到梁同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣壹種準備的。實際上不是壹年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。
《21世紀》：是指團隊更新的能力很強?
汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星。現在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經有200多年。我們希望打造這樣的企業。打造這樣的企業就是要靠制度，要靠能夠叠代的人才團隊機制建設。
《21世紀》：全球合夥人未來有多少人?
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合夥人機制，全球合夥人目前是超過20位，我們還有各個產業板塊的合夥人，另外還有來自不同的創業平臺，以及各被投企業的合夥人。
郭廣昌：我們肯定會控制人數增長，不會太快。
《21世紀》：全球合夥人本身是否只是壹個激勵機制，主要意味著股權的激勵?
汪群斌：激勵是壹個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。
康嵐：我覺得很大程度上反映的是壹種文化。我們講合夥人，首要的還是價值觀要壹致，這才能合夥，而且能力要相當，大家***同創造價值，相互要有補位意識。它是壹整套東西，很多時候大家自然關註的是壹種激勵機制。激勵是必須的，是壹個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚壹批人大家壹起實現壹個夢想。
龔平：我可以現身說法，我被宣布成為第壹批合夥人的時候，第壹個想到的不是股權激勵。第壹個是這麽多年在文化價值觀軌道上***同成長的認同感。第二個，更多的是壹種責任擔當。成為合夥人之後，互相補位，站的高度不壹樣。可能我原來只管地產，現在成了全球合夥人，就會站在合夥人的高度關註全集團的協作。組織大了以後，如何在已經閉的環產生合力，互相補位，就是站在對方角度想業務，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險CEO成為全球合夥人後，除了把自己保險這塊發展得很好，還很關註我們在葡萄牙新的發展，比如今年年初成功投資的BCP(葡萄牙商業銀行)，這個項目發動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。
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