企業的經營資源決定企業的市場競爭地位，不同的市場競爭地位決定不同的策略領域，不同的策略領域決定不同的競爭策略。
1．經營資源決定競爭地位
企業的市場競爭地位，可由企業掌握不同的資源而決定；企業的資源可分成量的資源與質的資源。
量的資源如：
（1）產品的種類及品項；
（2）營業所、營業人數；
（3）廣告及促銷的預算；
（4）資金的多寡；
（5）既有客戶數量；
（6）生產能力；
（7）市場涵蓋的範圍；
（8）其他人、物、金的數量。
質的資源如：
（1）企業印象、品牌印象；
（2）品質、廣告；
（3）企業與客戶的關系；
（4）企業與經銷商的關系；
（5）企業與銀行的關系；
（6）管理能力；
（7）企業的人脈；
（8）其他無形的企業經營技巧。
企業擁有不同質與量的資源，自然對業界產生不同的影響力，因而有不同的競爭地位。我們將市場的競爭地位分成四種類型，即市場管理者、市場挑戰者、市場利基者、市場跟隨者。
（1）市場管理者
（2）市場挑戰者
（3）市場利基者
4）市場跟隨者
2．競爭地位決定策略領域
策略領域的規模增減，隨著企業擁有的資源大小而變化。
（1）管理者的策略領域規模
管理者的策略領域，將以全部市場為規模，因此策略領域往往涵蓋企業的經營理念及整體事業的理念。
（2）挑戰者的策略領域規模
挑戰者以管理者為競爭對象，故其市場對象不能過於限制，否則在市場份額（MMSHARE）上將失去與管理者競爭的地位，因此挑戰者的策略領域需建立在差別化上。
（3）利基者的策略領域
利基者的市場策略領域，需建立在自己的特殊能力上，在選定的策略領域內，有絕對贏過其他競爭者的能力，因此策略領域建立在特殊的細分市場內。
（4）跟隨者的策略領域
跟隨者是通過模仿的戰略進入市場，經營上以隨機應變、規避風險為原則，因此市場領域將保持彈性。
3．策略性的思考途徑範例--差異化策略
接下來我們將以差異化戰略的思考途徑為例子，讓讀者認識到在戰略的落實前，需從各種角度思考。
（１）應對消費者需求的變化
應對消費者需求的變化有許多方法選擇。以相同的市場為對象，可用與目前不同的方法來開展事業。例如以往或目前仍有百貨企業將衣、帽、皮帶、飾物分別由不同的櫃臺銷售，壹些精品店則將衣、帽、皮帶、飾物等以整體搭配的方式銷售，開拓新的市場；傳真機的商用市場迅速飽和後，開發以家用為主的單功能、低價格的傳真機，打開了壹個嶄新的市場；復印機愈來愈普及及其功能已具備放大、縮小，為了更加提高功能及品質而轉向數碼化。
（2）應對競爭關系的變化
差異化除了從滿足客戶需求的角度著手外，另外壹個重要的變數是競爭者的招數。目前這個時代已到跨業經營的時代，只要是出現壹個成長的市場後，就會有許多廠商爭先恐後的加入此市場。因此要維持持續利基及差異化，就不能不考慮競爭者的反應。美國杜邦企業是舉世聞名的化學企業，他們改掉下遊作戰，從根本上徹底強化並維持他們在成本上的差異化優勢，例如壹直保持苛性納等豐富原料的來源，讓其在執行成本差異化時無人能敵。
（3）從商業體系上著手
商業體系中的每壹個程序都可能成為進行差異化的重要壹環。例如壹家以開發制造中、高層市場的復印機廠商，如果轉而想開發小型、個人用、簡便、故障少、價格便宜、操作方便的新機種，肯定需要重新開發壹個新的商業體系，因為目前商業體系中的許多功能和生產中、大型復印機是不同的，需要差異化的作業。
在產品開發完成、進入批量生產前，必須尋求適當的零件供應商，因為原先的中、大型復印機的零件供應商的生產體制，是無法有效地提供低價零件的。
銷售通路也和目前由業務員直接銷售迥異，必須另覓他途，如通過經銷網絡或交由零售店陳列於店頭販賣。售後服務方面，也必須委托經銷商等負責