如何搞好人力資源管理
入世之後，中國的人力資源環境對人才來講變好了，但企業的生存環境受到很大的沖擊。因為加入WTO以後，人才有了更廣泛的流動空間，跨國公司進來了，人才的流動會加速，而人才的特性是在流動中升值的。我們面臨這個現實和背景的挑戰在於，通過壹套什麽樣的機制能留住優秀員工。
壹、人才資源管理的重要性
企業人力資源管理就是應用科學的方法，對企業的人力資源進行有效的利用和開發，以提高從業人員素質，並使其得到最優的結合和積極性的最大發揮，從而不斷提高勞動效率。管理學家福萊特認為，管理是壹種通過人去做好各項工作的技術。人的管理實質並非是“管人”，而在於得人，謀求人與事的最佳配合。調動員工的積極性，是人力資源管理的中心，要激勵員工的行為，首先必須從員工的需要出發。
需要是指人們壹定條件下對某種事物或目標的渴求。人的需要是客觀存在的，它不僅是人的生理本能。而且也是人類社會生存和發展的必然。所以，作為管理者應該承認員工的需要，而且盡量去掌握員工的需要。員工的需要是發展的，員工的需要受到社會歷史條件的制約和客觀環境的影響。俗話說“人往高處走”，員工的需要是隨著社會的發展而發展的，隨著環境的改變而改變的。壹位員工在招工時的需要是能被錄用，找到壹份工作後，則希望能分配到壹份稱心如意的工作。這是壹種正常的需要變化，管理者應該正確對待員工的需求變化，並加以正確引導。並且，各人因情況不同，需要也必然不壹樣。如年齡不同，就有人因情況不同，需要也必然不壹樣。如年齡不同，就有可能導致需要程序的不同。管理者關鍵是要分析員工的需要，掌握不同類型員工的主導需要。
二、樹立現代的人力資源觀念
1．資源觀：現代的人力資源觀認為人力的投入不是壹項花費，而是壹項投資，而且這種投資是有產出的，並能不斷產生出更多的回報。國外許多知名企業在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓主任就說過：我們的（培訓）收益大約是所投資的30倍。而國內壹些企業的高層領導卻認為人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是壹種應該盡量減少的開支，許多企業壹直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是中國許多企業普遍存在的現象。
2．戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的壹部分，這要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。傳統的人事管理必然造成當企業戰略規劃發揮作用時，卻得不到人力支持的現象。
3．全局觀：中國許多企業都存在著這樣壹觀點，認為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協調作用。
三、人力資源開發、管理的具體措施
（壹）正確認識物質刺激與精神鼓勵
物質刺激：我國還處於社會主義初級階段，勞動是人們謀生的手段，對物質利益的追求是人們從事壹切社會活動的物質動因，因此，要有效地調動員工積極性，還必須堅持物質利益，加強物質刺激。這就要抓好三個環節：壹要加強勞動報酬管理，搞好按勞分配。勞動報酬是員工收入的主要來源，是保障和改善員工生活的基本條件。作為企業的負責人應對以下幾點作出決策：
（1）分配原則：勞動報酬總的原則是“各盡所能，按勞分配”。壹是“兩個掛鉤”原則，即勞動報酬的高低與企業的經濟效益好壞、勞動者本人的勞動成果多少掛鉤；二是公平原則，主要體現在不同工種、不同年齡、不同性別之間的報酬分配問題，也就是說，是如何計量勞動的數量和質量的問題；三是獎優罰劣原則，勞動報酬即要相對穩定，但又要有靈活性。必須體現幹多幹少不壹樣、幹好幹壞不壹樣。這主要體現在報酬結構上要合理。如日本的報酬結構主要有以下幾個部分：壹是本人工資，保障員工的安定的生活；二是能力、職務工資，主要激發員工積極向上；三是補貼，主要培養員工的感激之情；四是分紅、獎金，主要激勵員工***同命運感。報酬的各個部分各司其職，充分發揮激勵作用。
（2）工作分級和考核。即劃分工作崗位等級。就是按其勞動的技術繁簡、責任大小、強度高低、條件好壞等因素進行劃分。考核制度，實際就是對員工工作數量和質量考核的具體內容和要求的規定。按其不同的標準進行評價；二要關心員工生活，加強福利工作。只有重視解決員工的實際問題，才能激發員工的自豪感、歸屬感，才能增強企業的凝聚力。否則，就難以使員工全心全意做服務工作；三要創造良好的環境，增強員工的安全感。人們工作、生活的環境對人的思想和心理有壹定的影響，良好的環境能提高員工的工作積極性。
精神鼓勵：調動員工的積極性，固然需要壹定的物質基礎，但精神鼓勵更不可少。精神鼓勵引導人們目光遠大，心胸開闊，誌趣高尚，把長遠利益置於眼前利益之上，把國家和集體利益置於個人利益之上，它使人們在物質需要不斷滿足的基礎上，使精神境界不斷提高。首先要強化企業文化建設，增強員工的企業意識。企業文化，是企業中長期形成的***同思想和價值觀念、作風和行為準則。實踐證明，加強企業文化建設，不僅有利於員工進行自我控制，增強員工的企業意識，改善人際之間的關系，增強企業的凝聚力，而且還有利於精神文明的建設，樹立良好的形象，提高企業知名度。其次要引入競爭機制，增強員工的進取意識。競爭的工作環境能給人以極大的刺激，促使人們努力拼博，不斷奮進。關鍵是要打破“鐵飯碗”，實行能上能下，能進能出，崗位流動，職務流動的人事體制和“各盡所能、多勞多得、少勞少得”的分配制度。除此之外，還必須註意競爭目標的可行性和獎勵手段的科學性，即目標設置要符合極大部分員工的覺悟、技術水平，獎勵要能滿足員工的需要，足以為之而奮鬥。三要充分理解員工，增強員工自尊意識，理解是人與人之間建立融洽氣氛的基礎，是團結的紐帶，是尊重的前提，是人的某種行為的動力。四要充分信任員工，增強員工的主人翁意識，積極鼓勵參與管理，賦予員工當家作主的民主權利，以強化他們的主人翁意識。使積極進取、奮進向上、努力開拓、勇於創新成為全體員工的***同價值觀。
（二）把物質刺激和精神鼓勵有機結合起來
1．加強企業內部溝通機制。通過在企業內定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。同時，設立意見箱，鼓勵員工多提意義和建議，並對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與員工之間不再只是壹種單純的領導與被領導關系，而是壹種全新的夥伴式關系，***同營造出壹種民主、進取、合作的健康氛圍。
2．改善激勵機制。留不住人才的壹個很重要因素還在於對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多企業自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不壹定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素，但這壹點卻往往被許多企業所忽視。中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學家茲伯格的雙因素理論就認為，工資、工作條件、工作環境等屬於“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。
3．註重員工的職業生涯規劃。企業正如球隊壹樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以後只能同乙級隊打比賽，也壹定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮鬥目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、願望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。
4．加強對員工的培訓。1999年度美國《財富》評選的是適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有4%，在這些企業中，幾乎每壹家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。培訓作為是現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。壹方面，通過培訓，可以改變員工的的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率的銷售業績，使企業直接受益，另壹方面，也增強員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，就會認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。